CAPÍTULO I "INTRODUCCIÓN"
1. TEMA DE LA INVESTIGACIÓN.
Área a Investigar.
Educación Universitaria.
Tema de Investigación.
El Proyecto Curricular de la Unidad Académica. (PCI)
2. PROBLEMA A INVESTIGAR
Antecedentes.
El interés profesional y el desarrollo de largos años al servicio de la docencia nos permiten reflexionar acerca de la dificultad que presupone alcanzar los fines, metas u objetivos que surgen del planeamiento educativo.
En la gestión de nivel universitario, interactúan múltiples factores que condicionan su desarrollo, haciendo necesario la existencia de planes para la mejora continua de la calidad educativa.
La demanda social en asuntos educativos impone cambios innovadores que den respuesta a los desafíos que exige la sociedad actual. Esta respuesta a la que hacemos referencia, condice con los fines de la Educación Superior y resulta de una visión a largo plazo diseñada por la institución universitaria. A partir de ella, por medio de una secuencia lógica de planeamiento se determinan las estrategias a emplear en la gestión de los distintos niveles.
En este contexto el sistema universitario requiere de una dinámica particular que haga realidad lo que resultedel planeamiento. Con este fin profundizaremos la gestión curricular refiriéndonos al PCI, documento con el cual concluye el planeamiento a este nivel.
Por esta característica que lo distingue se considera de una importancia esencial para asegurar la coherencia e integralidad de la totalidad de las actividades educativas, por tanto requiere un tratamiento especial en el contexto general de los documentos rectores de una institución del nivel superior. Este tratamiento nos permite realizar ciertas reflexiones por considerarlas necesarias para su mejora e instrumentación.
Planteo o Formulación del Problema.
El sistema universitario ha prestigiado desde su inicio a la cátedra universitaria, sabemos que ella es resultado de la gestión curricular, es síntesis de un proceso que comprende al planeamiento curricular, el cual será esencialmente pedagógico y tratará aspectos relativos a la previsión, selección y organización del curriculum para el logro de los fines y objetivos educativos.
El PCI como documento que busca asegurar la coherencia e integralidad de la totalidad de las actividades educativas a desarrollar, en el lapso de su vigencia, es quien materializa este proceso. Esto obliga a que dicho documento posea determinadas características y se contemplen ciertas consideraciones para su implementación y cumplimiento de su finalidad.
Nos hemos planteado diferentes interrogantes que reflejan nuestra inquietud y el compromiso de optimizar el resultado que este documento, “en un ámbito por demás complejo”, debe alcanzar.
Entendemos que un Proyecto Curricular es aquel comprometido con una dinámica propia que haga realidad su intencionalidad; que asegure su finalidad a través de una acción participativa e integradora; que cumpla los objetivos educativos impuestos como resultado del planeamiento; que de coherencia a la totalidad de las actividades educativas; que logre un compromiso por parte de todos los docentes de incluir en sus cátedras los nuevos conocimientos surgidos de la investigación e innovaciones tecnológicas; que diseñe un curriculum que se desarrolle en el marco de una gestión curricular cuyas técnicas y contenidos den respuesta a las demandas de la sociedad.
Quienes consideramos al PCI con este grado de responsabilidad, conforme a la finalidad que cumple, deseamos que dicho documento se vincule a los fines de la institución a la que pertenece, se elabore, actualice o modifique según una estructura adecuada; sirva de instrumento de gestión curricular, se difunda en todos los niveles; sea reconocido por los órganos de gestión y secretarias; por las cátedras y los docentes.
Así planteado y por las múltiples funciones a las que sirve el PCI, se infiere que en determinado nivel es necesario coordinar, con suficiente autoridad, las funciones relacionadas de los actores involucrados. Facilitando una gestión participativa que conduzca a cumplir con la finalidad de asegurar la coherencia e integralidad a que nos hemos referido en el presente documento.
Justificación del Problema.
En la complejidad del sistema universitario, resulta necesario para proporcionar una fuerza sinérgica capaz de tender al logro de los resultados deseados disponer de una estructura organizativa pensada y diseñada para permitir la gobernabilidad.
Estas líneas de comunicación entre quienes integran la organización, facilitará que se concreten sus fines y objetivos. De ellas nos tenemos que servir cuando detectamos que una parte de la organización no responde con el impulso deseado y esa respuesta insuficiente limita las posibilidades, a un instrumento de gestión curricular de la importancia del PCI, para cumplir su finalidad. y permitir alcanzar la ansiada excelencia educativa.
Existen procesos que por el recorrido que realizan en el interior de la organización sufren una suerte de desgaste que perjudica los resultados. El PCI por su finalidad, a la que nos hemos referido con anterioridad, tiene un recorrido que compromete desde las autoridades que presiden el Consejo Académico, al docente que incluye las actualizaciones de los planes de materias en su programación. Este proceso se verá facilitado si los responsables de la elaboración y seguimiento de dicho documento disponen de la autoridad suficiente para establecer pautas, comunicarse y fundamentalmente coordinar las actividades.
Para lograr este propósito orientaremos el estudio al PCI como documento que asegura la coherencia e integralidad en el marco del sistema universitario, a su finalidad, estructura y contenido. A la gestión curricular (PCI), su articulación y coordinación con el resto de las funciones. - Estructura Organizativa.
3. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN.
Determinar el modo de lograr la coordinación necesaria, dentro de la complejidad del sistema universitario, para que a través del PCI se asegure la coherencia e integralidad de la totalidad de las actividades educativas.
4. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS.
Por ser el PCI un instrumento de gestión curricular requiere para cumplir su finalidad, que los responsables de su elaboración, implementación y seguimiento conformen un órgano de coordinación curricular. Con la suficiente autoridad delegada para lograr un alto grado de compromiso por parte de quienes desempeñan cargos de gestión, docencia e investigación.
5. MARCO TEÓRICO.
Consistirá en la descripción, explicación y análisis en el plano teórico, del problema general que trata la investigación como trabajo final. Constituirá el marco referencial del investigador para familiarizarse con el problema.
Principales funciones del marco teórico.
• Amplía la descripción y análisis del problema de estudio planteado, ayuda a prevenir errores cometidos en otros trabajos y orienta la realización del estudio.
• Conduce al establecimiento de hipótesis e integra la teoría con la investigación para interpretar los resultados.
Organización del marco teórico.
• Revisión de la literatura: búsqueda, selección, lectura y crítica al material.
• Síntesis de las teorías: identificar los aspectos principales a investigar y las posibles relaciones existentes.
Pasos para la construcción del marco teórico.
• Identificar los elementos teóricos necesarios para fundamentar el problema.
• Elaborar el marco teórico.
6. METODOLOGÍA A EMPLEAR.
Explicación literal sobre el método a emplear.
• El trabajo será de tipo explicativo y se desarrollará aplicando el método hipotético deductivo. Se tratará de una investigación bibliográfica y teórica en función del problema y el objetivo de estudio.
• Se realizará el estudio bibliográfico, documental y lógico, mediante la lectura sistemática de textos y archivos varios (Uso de material documental disponible), tanto de carácter nacional como internacional que permitan obtener datos de valor para su análisis.
• Mediante los procedimientos y técnicas enunciadas, y luego a través de la organización y análisis de los datos recabados, se elaboró el presente informe de investigación, cuya estructura se resume a continuación a fin que su lectura e interpretación pueda ser realizada con la mayor claridad posible.
Esquema del Informe.
El presente trabajo ha sido estructurado sobre la base de cinco capítulos y conclusiones generales, lo que permitirá concretar el objetivo de la investigación:
CAPÍTULO I: “INTRODUCCIÓN”.
Da inicio al trabajo de investigación de forma metódica y escalonada, plantea las bases seguidas para su elaboración y facilita al lector su ubicación en el trabajo.
CAPÍTULO II: “LA UNIVERSIDAD”.
Incluye conceptos relacionados a los Fines del Sistema Universitario; Requerimientos de la Sociedad del Siglo XXI; Evaluación y Calidad Educativa. Su desarrollo permite comprender la problemática actual y ubicar el objetivo de la investigación en el contexto universitario.
CAPÍTULO III: “LA GESTIÓN UNIVERSITARIA.
Se analiza la Universidad como Organización; La Gestión Universitaria; El Gobierno de la Universidad; y la Comunidad Universitaria; instalando el concepto de Gobernabilidad y Gestión Participativa.
CAPÍTULO IV: “EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO”
Relaciona El Planeamiento Estratégico con una Mejor Universidad. Desarrolla Conceptos Generales Vinculados a la Sociedad Actual. Consideraciones sobre Planeamiento - Proyecto y Evaluación Institucional.
CAPÍTULO V: “EL PROYECTO CURRICULAR”
El PCI como Documento que Asegura la Coherencia e Integralidad en el Marco del Sistema Universitario. Finalidad, Estructura y Contenido. La Gestión Curricular (PCI), su Articulación y Coordinación con el Resto de las Funciones Universitarias. Estructura Organizativa.
CONCLUSIONES GENERALES.
Se extraen las conclusiones más significativas por niveles.
CAPÍTULO II "LA UNIVERSIDAD"
“El desarrollo y el poder económico en el siglo XXI dependerá de la aplicación de los recursos de la mente humana, es decir que el conocimiento, será el elemento clave de la era posindustrial…Nuestros sistemas de educación masiva se han quedado obsoletos… Necesitamos una proliferación de nuevos canales y una gran expansión y diversidad de programas… un sistema en el que abunden las posibilidades de elección”. (Toffler “El Cambio del Poder”, Plaza y Janés Edit., Barcelona. -1990)
1. LA UNIVERSIDAD: SUS FINES.
El primer esfuerzo será avanzar en la búsqueda de un concepto amplio respecto a la universidad, que de marco referencial a nuestro análisis y permita enriquecer nuestras propuestas y/o conclusiones respecto al Proyecto Curricular, como aquel instrumento que asegura la coherencia e integralidad de la totalidad de las acciones educativas.
Si bien parece ésta una tarea fácil de lograr, debemos profundizar los conceptos más importantes para comprender su complejidad y permitirnos a través de éste análisis narrativo dar una respuesta que sirva a los fines de la investigación.
En esta idea debemos analizar el diseño que nuestra sociedad reclama en materia de Educación Superior.
Recuerdo, años atrás de la lectura sobre temas de educación retuve los siguientes conceptos: “El conocimiento como factor estratégico” y “La educación como herramienta estratégica para la modernización y el desarrollo nacional”(1)
Su incorporación dio inicio a una transformación que las naciones reclaman desde las últimas décadas para la educación universitaria, esta transformación comenzó con una creciente calidad construida sobre la base de un fuerte compromiso de los actores académicos, quienes deben atender a las exigencias de la sociedad prestando también atención a los cambios sustanciales que se desarrollan en el escenario mundial.
El concepto anterior, presume un conjunto de desafíos que el nivel universitario actualmente afronta, como ser:
Aplicación de una política de ingreso irrestricto al nivel universitario masivo, con el objetivo de lograr un nivel superior para todos los ciudadanos que reuniendo los requisitos básicos indispensables acrediten los créditos necesarios para acceder a el.
La disparidad en lo que respecta al acceso a estudios universitarios; la pertenencia de quienes ejercen la docencia; el desarrollo de la investigación; las posibilidades de la extensión; todo ello en un ámbito de recursos escasos que se traduce en presupuestos desproporcionados con los objetivos de calidad que se desean alcanzar.
Dificultad para garantizar un desarrollo sostenible al carecer de instituciones adecuadas para la formación de personas cualificadas y cultas que evidencien los valores que el nivel universitario requiere.
En síntesis la universidad enfrenta dificultades con el financiamiento; la igualdad de oportunidades de acceso a ella; la formación basada en las competencias; la mejora y conservación de la calidad de enseñanza; la investigación; la pertinencia de los planes de estudio; las posibilidades de empleo de los graduados; el establecimiento de acuerdos de cooperación eficaces y la igualdad de acceso a los beneficios que reporta la cooperación internacional.
Al respecto recordemos los conceptos enunciados en la Declaración Mundial sobre la Educación Superior del Siglo XXI(2), cuando plantea la forma de contribuir al desarrollo sostenible y el mejoramiento del conjunto de la sociedad, tomando como eje central la educación y la formación que debe impartirse en las universidades. Ellos son:
Formar profesionales altamente cualificados y ciudadanos responsables, capaces de atender a las necesidades de todos los aspectos de la actividad humana.
Propiciar el aprendizaje permanente.
Promover y generar conocimientos por medio de la investigación en los ámbitos de las ciencias, el arte y las humanidades y la difusión de los resultados manteniendo un equilibrio adecuado entre la investigación básica y aplicada.
Contribuir a comprender, preservar, interpretar y difundir las culturas nacionales; regionales; internacionales; históricas en un contexto de pluralismo y diversidad cultural.
Contribuir a proteger y consolidar los valores de la sociedad.
Contribuir al desarrollo y mejora de la educación en todos sus niveles, en particular mediante la capacitación del personal docente.
Para completar este análisis inicial tomaremos como orientación el documento de la UNESCO(3), que hace referencia a forjar una “nueva visión” para el nivel universitario, que permita:
El Acceso a los estudios superiores en función de los meritos, la capacidad, los esfuerzos, la perseverancia y la determinación de los aspirantes. Dicho acceso, en la perspectiva de la educación a lo largo de toda la vida, podrá tener lugar a cualquier edad y deberá incluir las competencias adquiridas anteriormente.
Mejorar el acceso a la educación superior, eliminando los obstáculos de índole socioeconómica, cultural y política existentes, no admitiendo discriminaciones al respecto.
Reforzar y renovar los vínculos entre la educación superior, el mundo del trabajo y otros sectores de la sociedad; cuya necesidad surge del contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos modelos de producción, basados en el saber y sus aplicaciones, así como en el tratamiento de la información.
La construcción de un “nuevo modelo de Educación Superior” que tenga en cuenta la renovación de planes y programas, metodología, prácticas y medios, que considere a los estudiantes y al personal docente como los principales protagonistas de la Educación Superior.
La evaluación de la calidad de la educación superior, para ello se asumirá que la calidad es un concepto pluridimencional ya que comprende todas las funciones de las instituciones educativas: enseñanza, programas académicos, investigación, extensión y apoyos relacionados a becas, personal, estudiantes, edificios, instalaciones, equipamiento y servicios a la comunidad.
Una autoevaluación permanente y evaluaciones externas realizadas con transparencia por expertos independientes, son esenciales para la mejora de la calidad. Tener una visión prospectiva que se sustente en la elaboración de un plan estratégico en el cual se tenga en cuenta acciones para superar las debilidades, sostener las fortalezas, afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades.
Asumir la importancia de las nuevas tecnologías y los desafíos que ellas implican para el mejoramiento de la educación. Así los establecimientos de educación superior podrán:
• Constituir redes; realizar transferencias tecnológicas; formar recursos humanos; elaborar material didáctico e intercambiar las experiencias de aplicación de estas tecnologías a la enseñanza, la formación y la investigación, permitiendo a todos el acceso al saber.
• Crear nuevos entornos pedagógicos, que van desde los servicios de educación a distancia hasta los establecimientos y sistemas virtuales de enseñanza superior, que garanticen una educación de alta calidad.
• Optimizar la gestión y el financiamiento de la Educación Superior.
2. LA UNIVERSIDAD: REQUERIMIENTOS DE LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI.
El siglo XXI exige una nueva universidad, capaz de replantearse su organización, su gobierno, su régimen administrativo y sobre todo, su oferta académica.”Estamos viviendo en una época en la que sin una formación e investigación satisfactorias de nivel superior ningún país puede asegurar un grado de progreso compatible con las necesidades y las expectativas de una sociedad en la que el desarrollo económico … vaya acompañado … de un desarrollo humano sostenible” UNESCO(4)
La sociedad actual requiere de los egresados universitarios algo más que su título de grado, parece ser que este no es suficiente para satisfacer la creciente demanda de profesionales con capacidad de desarrollarse con un alto nivel profesional y/o como pequeños o medianos empresarios y hacedores de empleos eficaces que den oportunidades laborales a técnicos o especialistas que necesitan empleo. Es necesario que la oferta educativa se oriente a través de valores que la realidad actual exige, hacia profesionales que estén prontos a realizar postgrados que los habilite para las funciones en un nivel superior y a su vez generar más empleo, solo así se podrá enfrentar con éxito los desafíos de la globalización.
Esto impone a la universidad revisar y modificar ciertos críticos para poder competir en este mundo globalizado, entre ellos citaremos los siguientes:
Priorizar la pertinencia y relevancia social de la docencia e investigación, flexibilizando la estructura académica y curricular, y aumentando las dedicaciones de los profesores.
Adoptar un sistema permanente de autoevaluación de la calidad educativa, que observe la producción, transmisión o transferencia de los conocimientos. Al respecto afirma García de Fanelli(5), que “La principal actividad de las universidades es la producción y transmisión o transferencia de conocimientos de alto nivel.
Aprovechar los conocimientos aportados por las ciencias de la educación para introducir los cambios necesarios en la Educación Superior.
Intensificar su contacto con el mundo empresario, de la industria y el comercio, para conocer sus necesidades y demandas con respecto a la formación de técnicos y profesionales; “buscar fuentes alternativas para incrementar los recursos financieros tradicionales”(6).
Modernizar la gestión universitaria, implementando un gobierno menos burocrático y más racional, sobre todo en las decisiones estrictamente académicas.
Es decir que la universidad debe presentar una oferta educativa a la sociedad, sustentada en valores, principios y criterios que resulten de nuestro estilo de vida, teniendo en cuenta las demandas institucionales y sociales; deberá definir las líneas operativas a mediano o largo plazo, conformándolas en estrategias y en estructuras participativas y organizativas.
De estas estrategias y estructuras que damos en llamar participativas y organizativas sin duda deberá surgir toda transformación y cambio al que aspire la universidad actual. Ellas deben impregnar de contenido las líneas de acción que orienten los Proyectos Institucionales y el planeamiento educativo en los distintos niveles.
Un criterio será adquirir el dominio de las nuevas tecnologías y el conocimiento a través de un arduo proceso de investigación. Este criterio lo sostenía el premio Nóbel Cesar MILSTEIN(7), quien en una conferencia de prensa en Terragno, (1990), dijo: “La universidad es investigación”, lo que equivale a decir que sin investigación no hay universidad”.
Con estos comentarios buscamos reflexionar en nuestro estudio sobre la real dimensión de la investigación, y cual es la forma y el esfuerzo a llevar adelante para que se instale definitivamente en las instituciones, en los responsables del gobierno y gestión, en los docentes y en los encargados del presupuesto y/o administradores de las universidades.
Que además se incluya con racionalidad en los Proyectos Institucionales, en íntima relación con la docencia fijando líneas de acción que las vinculen entre sí, programando tareas en común que generen nuevos conocimientos y desarrollando procesos de mejora hasta llegar a lograr que la investigación sea parte de las ofertas educativas, no solo una expresión de deseo.
Esta preocupación legitima, queda evidenciada en palabras de diversos autores especializados en temas de educación, citamos a continuación el siguiente comentario que en oportunidad de hacer referencia a la trascendencia de la investigación y la valoración que debe asignársele dice: “….sobre todo en esta época que se caracteriza por la competitividad en el uso del conocimiento y por la revolución de la tecnología de la información y de la comunicación… y que los bienes que constituyen la riqueza de un país se vuelven cada vez más intangible…”GORE (8)
Podemos concluir diciendo que solo la valoración de la investigación permitirá que las universidades acrediten a sus egresados formados por docentes que hacen investigación o sea que produzcan conocimientos nuevos y formen nuevos investigadores; llevar a los hechos esta transformación tiene que ver con el bien público y es en definitiva lo que reclama la sociedad.
Asimismo la tendencia mundial indica que la preocupación del nivel universitario, radica en no centrar el aprendizaje en la transmisión de datos o hechos que el alumno puede obtener por otros métodos, ya que su aprendizaje no encuentra justificación en sí misma, debido a la acelerada obsolescencia de los conocimientos en la era actual.
Lo mencionado recientemente da lugar a otro factor de cambio de la transformación universitaria como es reformular, modificar y flexibilizar el currículo. Ello implica presentar una oferta educativa con un perfil de estudiante que adquiera la habilidad de aprender por sí mismo, es decir que conozca la metodología y esté capacitado para saber dónde y cómo encontrar la información necesaria para dar una respuesta creativa a los problemas que la sociedad pueda presentarle. Este estilo de pensamiento debe necesariamente llegar a través de líneas de acción claramente definidas al nivel de la gestión educativa y trasmitirse a la gestión curricular a fin de materializarse en el currículum.
Las actualizaciones o modificaciones que deban analizarse en el nivel de gestión curricular serán el resultado de un proceso complejo. Este proceso, requiere de una estructura organizativa que facilite la transferencia de los fines y objetivos incluidos en el Proyecto Institucional, en un todo, al egresado.
Éste nuevo perfil de estudiante debe ir acompañado de una universidad que emplee las horas cátedra necesarias que demanda la obtención de un título de grado, sin demorar la inserción en el campo laboral del futuro egresado con excedentes de “horas clase” que nada contribuyen a su formación profesional. Esta trasformación por demás importante se deberá concretar en los Proyectos Curriculares, documentos que aseguran la coherencia e integralidad de la totalidad de las acciones educativas en el ámbito universitario. A su ves esto permitirá a la universidad afianzar e incrementar su oferta de posgrados en carreras de especialización y magíster, que hoy tanto requieren los jóvenes profesionales para el desempeño de sus actividades labórales.
Esta será la mejor forma de cumplir con lo que hoy exige la sociedad, una capacitación permanente que forme parte del desarrollo profesional de quien se esfuerza por mantener o mejorar su posición ocupacional. “Seguir nuestra educación durante toda la vida ya no es un lujo, sino una necesidad” Delors.(9)
Asimismo la idea de globalización en el campo educativo trae consigo la cooperación y la competencia acelerando la necesidad de la reforma. Si nos ubicamos nuevamente en el currículum, cada vez se hace más imperiosa la necesidad de adoptar métodos pedagógicos e innovaciones tecnológicas que faciliten la transmisión del conocimiento y fomenten la capacidad analítica y el razonamiento crítico y sobre todo, introduciendo nuevos campos científicos y tecnológicos.
La universidad así pensada debe incorporar cada vez más grupos de graduados que buscan perfeccionarse o actualizar sus conocimientos, además es posible que la principal actividad de los profesores de tiempo completo o dedicación exclusiva, sea la investigación, la reestructuración de programas y carreras, el dictado de cursos, el asesoramiento u orientación profesional, especialmente a graduados y la dirección de tesis.
Esta nueva visión lleva instalada en si misma el concepto de movilidad educativa, que se caracteriza por una gran flexibilidad en la gestión de gobierno, en la estructura académica, en la incorporación de profesores, en los planes y programas.
Debemos ver a la universidad actual asumir ante la sociedad su responsabilidad de ser una organización “inteligente”, es decir una organización que aprende, cambia, se adapta, se transforma y se proyecta hacia el futuro con audacia creativa. Esta es la forma de buscar la calidad educativa, no atándose a normas burocráticas. Es decir que un sistema de gobierno o gestión que avance en la idea de satisfacer las demandas de la sociedad deberá desarrollar su gestión con equidad, asegurando la igualdad de oportunidades en el acceso, la permanencia y egreso para todos los sectores, con capacidad para gestionar los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente, así como mantener la relación con los sectores productivos para conocer sus necesidades y expectativas, y priorizar el logro de los objetivos académicos y profesionales superando compromisos políticos o ideológicos.
Como último comentario respecto a los requerimientos de la sociedad del Siglo XXI, citamos la responsabilidad de la universidad para arbitrar instrumentos que conducen a resolver los problemas de calidad, eficiencia y equidad, al respecto podemos mencionar los siguientes:
Realizar cursos preuniversitarios de nivelación y de ingreso, para que todos los sectores de la sociedad puedan enfrentar con posibilidades de éxito los estudios universitarios.
Emplear un sistema de ingreso que evalué los créditos del postulante, su capacidad intelectual y condiciones para la carrera elegida.
Disponer de fuentes alternativas para el financiamiento que complementen los recursos estatales insuficientes.
Flexibilizar el sistema a través de carreras con títulos intermedios o de corta duración debidamente articuladas para permitir el acceso al titulo de grado.
Hacer transparentes las fuentes y el uso de los ingresos.
Instrumentar mecanismos flexibles y ágiles de acreditaciones y equivalencias.
3. LA UNIVERSIDAD: EVALUACION DE LA CALIDAD EDUCATIVA.
Brevemente, para finalizar este capitulo escrito con el propósito de entender la complejidad de la universidad, y analizar el contexto en el cual el Proyecto Curricular servirá de instrumento que asegura la ansiada coherencia e integralidad de la totalidad de las acciones educativas, traemos a la memoria ciertos comentarios que se consideran útiles sobre “La Evaluación y Calidad de la Educación”:
La finalidad de la evaluación es analizar los logros y dificultades en el cumplimiento de las funciones universitarias y sugerir medidas de mejora que den respuesta a las demandas de la sociedad.
Como expresáramos en líneas anteriores, se espera que la universidad ofrezca una formación de calidad y excelencia teniendo presente las demandas de los alumnos, los requerimientos del mercado laboral y de la sociedad del conocimiento y tecnología.
Refiriéndose la evaluación, el Rector de la Universidad Nacional de General San Martín, Profesor Daniel MALCOLM,(10) expreso: “La autoevaluación no solo no conspira en contra de la autonomía, sino que es una forma de afirmar la autonomía universitaria, porque No hay autonomía real sin autocrítica, sin autoevaluación…La autonomía no es un privilegio sino una responsabilidad”.
Del estudio de diversos autores hemos podido analizar que buena parte de ellos opina sobre cierto desconcepto respecto del término autonomía, ya que no se debe considerarlo como absoluto, autonomía no quiere decir que la universidad es un “Estado dentro del Estado”. NEAVE, G (11) explica al respecto: “Todos los gobiernos han ido introduciendo, mayores controles sobre la educación superior, a través de mecanismos indirectos como el presupuesto y la evaluación”. “Por otra parte dichos controles parecen razonables, partiendo de la base que las universidades nacionales están financiadas, en su mayor parte, con recursos del Estado, que tiene no solo la obligación sino el derecho de exigir que se rinda cuenta a la sociedad del uso de los recursos públicos, mejorando la calidad de gestión y de producción y transmisión de conocimientos”.
En efecto, la autoevaluación es parte fundamental de la mejora de la calidad educativa, toda institución debe tener su propio proceso. Estos comentarios sobre la autoevaluación y los que haremos sobre la evaluación externa, incluidos en el trabajo, son de particular interés para nuestro trabajo, ya que es ella la responsable del seguimiento de los Proyectos Curriculares y sobre sus informes y valoración se elaborarán los documentos rectores.
La autoevaluación se complementará con evaluaciones externas, en el marco de los objetivos definidos por cada universidad. Esta tarea estará a cargo de la CONEAU, comisión que se integra por doce pares evaluadores designados por el Poder Ejecutivo a propuesta y en representación de las Universidades, de la Academia Nacional de Educación, del Congreso de la Nación y del Ministerio de Educación.
La CONEAU, en los primeros años de su gestión como el más alto organismo nacional en asuntos de evaluación, ha logrado el reconocimiento de la comunidad educativa, este galardón se debe a su labor incansable por contribuir a la excelencia educativa, entendiendo por ella, el hecho de superar las expectativas impuestas por la sociedad, esta incansable tarea se vio prestigiada por su primer presidente y organizador, el Doctor Emilio MIGNONE. Esta impronta, a través de los años ha permitido instalar en las universidades una cultura de la evaluación, que es sin dudas una parte importante de la transformación educativa a la que todos de alguna forma aspiramos para nuestra Educación Superior.
Para afianzar este proceso de evaluación externa resultará necesario que los pares evaluadores cuenten con criterios y parámetros mejor y más claramente definidos y si nos referimos a un ámbito tan dinámico como son los posgrados, convendrá que la CONEAU acelere sus tiempos para dar los informes. Esta creemos será la forma de continuar con el éxito alcanzado y brindar un aporte más a la tan ansiada transformación universitaria que venimos anunciando desde el inicio de nuestro trabajo.
Con estos comentarios ponemos fin a este el segundo capítulo, con el cual como expresáramos anteriormente hemos querido entender y llevar claridad sobre la multiplicidad de factores que intervienen en el sistema universitario, al que pertenece nuestro tema de investigación
CAPÍTULO III "LA GESTIÓN UNIVERSITARIA"
“Un buen sistema de gestión y gobierno se define por determinadas características, tales como la calidad de la educación que ofrece la institución; la equidad; la capacidad de las autoridades para gestionar; una relación fluida y enriquecedora con la sociedad y los sectores productivos para conocer sus necesidades y expectativas, y tratar de satisfacerlas adecuadamente; por la racionalidad, presteza y debida participación con que se adoptan las decisiones importantes, en beneficio de los objetivos académicos o profesionales…”(Dr Antonio O. DONINI Licenciado en Filosofía; Licenciado en Ciencias Sociales y Doctor en Ciencias Sociales especializado en Sociología.)
1. CONCEPTOS GENERALES.
Analizaremos el entorno académico en el cual el Proyecto Curricular debe cumplir con su finalidad, es decir asegurar la coherencia e integralidad de la totalidad de las acciones educativas.
La complejidad del ámbito universitario hace que hoy las universidades involuntariamente se encuentren con sistemas de gestión y gobierno muy burocratizados, debido a la reducida flexibilidad de sus estructuras organizativas. Debe considerarse que un sistema de gobierno o gestión eficiente se define por determinadas características, entre las que se enuncian, la calidad de la educación que ofrece la institución; la equidad que asegure la igualdad de oportunidades en el acceso, permanencia y egreso para todos los sectores; la capacidad de los órganos de gobierno para gestionar los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente; se caracterice por una relación armónica y enriquecedora con la sociedad y los sectores productivos y por su gestión participativa en el nivel necesario para facilitar la debida coordinación de las funciones esenciales a nivel de la institución, y en particular según nos compete en nuestro estudio, de la gestión curricular.
La universidad que evalué y aplique estos conceptos sin duda dispondrá de una visión adecuada y concordante con la definición que al respecto enuncia la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria, contenida en el documento “Lineamientos para la Evaluación Institucional”, que expresa: “La gestión institucional esta compuesta por un conjunto de factores, recursos, procesos y resultados, que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión”, cuyo objetivo básico es “… Conducir al desarrollo integral de la institución y no a una asociación de unidades académicas aisladas”. Además el mismo documento establece: “…La gestión institucional debe incluir instancias orgánicamente institucionalizadas responsables de diseñar y organizar en forma integrada los procesos universitarios, mecanismos y procedimientos para la toma de decisiones; para la gestión administrativa; para facilitar el flujo de información hacia adentro y hacia fuera de la institución; para la selección y contratación de personal; para la marcha de la institución; y los mecanismos que aseguren la libertad de cátedra y la autonomía académica.”
Es así, que una organización para ser flexible y no ajustarse solo a pautas burocráticas, requiere de dirigentes o autoridades que se distingan por sus cualidades de liderazgo, esto les permitirá capacitar a quienes deban tomar decisiones y confiar en que esas decisiones serán acertadas al responder a los fines que comparten todos los que forman la organización. Esta actitud de liderazgo además de generar confianza, compromete a todos los niveles decisorios, y los capacita en el ejercicio de sus funciones permitiendo que decisiones estrictamente académicas sean adoptadas por “Académicos” en sus respectivas áreas de responsabilidad y aquellas que sean administrativas o de gestión encomendarlas a los “Administradores.” Estos conceptos hacen a la universidad más dinámica en sus procesos educativos e incentiva una actitud tan necesaria como es la participativa, que se logrará en la medida que todas y cada una de las instancias se sientan parte de la organización a la cual indefectiblemente sirven.
2. LA UNIVERSIDAD COMO ORGANIZACIÓN.
La universidad es considerada una “Organización Compleja”, en ella la gestión cumple su rol de carácter específico y desarrolla sus actividades caracterizándose por su simultaneidad de inserción en las distintas áreas de acción social (políticas, culturales, mercados, etc.). De igual forma dentro de su propia organización a través de la simultaneidad de sus acciones, logrará hacer operativas las decisiones adoptadas en lo académico y administrativo. El carácter específico de la institución universitaria y de su gestión es producto de una larga trayectoria histórica. Sus notas esenciales fueron modeladas por procesos sociales universales y por las circunstancias nacionales enfrentadas. En los inicios mismos de esa trayectoria está la aspiración de autonomía, la presencia de esferas diferenciadas de autoridad, la legitimidad de la participación de sus integrantes y los conflictos por la regulación externa.
La cuestión del control institucional formó parte de luchas cuya resolución dio lugar a modelos de gobierno aun vigentes, a la diversidad de arreglos en la composición de los niveles de conducción y a los diversos modos a través de los que el Estado o las Corporaciones trataron de incidir sobre la gestión universitaria.
Los documentos que reglaban su existencia estaban centrados en la definición de los poderes de supervisión, los sistemas de autoridad y las garantías para los integrantes de la comunidad universitaria.
La noción más simple y temprana reducía la gestión universitaria a la preservación del espíritu y de la concepción a que respondía la institución con escasas funciones administrativas y de coordinación. La misma estructura típica de las facultades y aun de los rectorados reflejaba la existencia de dos ámbitos que operaban con gran independencia, ellos son, las secretarias académicas y administrativas. La articulación entre la conducción institucional, lo académico y lo administrativo fue creciendo a medida que se hacia más compleja la vida universitaria y tenían resolución temporaria las disputas por el control.
Su importancia fue mayor con la especialización de los conocimientos, con la diversificación de sus actividades y con la creciente importancia asignada a la problemática de la adquisición y manejo de recursos. Esta complejidad tuvo su expresión estructural en la creación de niveles con atribuciones específicas y de unidades a cargo de las distintas funciones, sumándose a las tradicionales vinculadas a lo académico y a lo administrativo.
En los últimos años la organización universitaria y su gestión se han enmarañado aun más por la operación simultánea de distintos factores, su importancia social y la multiplicidad de modelos desarrollados, así como la exigencia de incertidumbres de todo tipo que deben ser enfrentadas. Las de mayor competitividad han dado lugar a la emergencia de una estructura organizacional más densa y diferenciada, al desarrollo de procesos internos más rigurosos y a la profesionalización de tareas que antes eran desempeñadas por docentes e investigadores, sin formación específica para ellas.
Esta mayor exigencia estuvo acompañada por el desarrollo de una literatura especializada que procura indagar las estructuras y los procesos, las estrategias y los comportamientos de la institución universitaria. Esta literatura debe servir de base para la construcción de marcos analíticos y de instrumentos que faciliten la indagación de las potencialidades y de las carencias de los diseños de gobierno y de gestión para reconciliar la diversidad y la necesaria referencia a la unidad institucional.
Además, dichos marcos analíticos deben permitir formular apreciaciones sobre las cualidades y exigencias de la gestión institucional, así como sobre los aspectos organizativos y operacionales referidos a tareas, recursos, procesos, productos, resultados e impactos.
Enfoques teóricos para el análisis de la universidad como organización.
Cada uno de ellos adopta una perspectiva particular, iluminando con mayor intensidad alguna de ellas.
• La universidad como modelo colegial.
Construido sobre la noción de un autogobierno fundado en el acuerdo sobre los valores básicos, sobre las reglas de convivencia y sobre las prácticas genuinas. Es un modelo horizontal, democrático, con predominio de los órganos colectivos, que aspira al consenso y que requiere homogeneidades muy fuertes en materia de actividades respecto a los objetivos, percepciones sobre el papel de la docencia, la investigación y la extensión, intereses de los claustros y compromisos con las realidades locales y sociales.
Esos ámbitos combinan la jerarquía con la representación y la participación. Sus estructuras de gobierno se abren a los diferentes .claustros con formas de representación variables, tal como está incorporado al modelo adoptado por la legislación y por los estatutos vigentes.
Junto a ellos se están desarrollando fenómenos que producen un desplazamiento de ciertas decisiones a espacios con orientaciones más precisas, como son aquellos vinculados a las actividades de asistencia técnica y de servicio a la comunidad.
La situación de fractura mínima se da cuando coexisten ámbitos con formas de operación cercanas al modelo colegial junto a estructuras jerárquicas que imponen orden al conjunto.
Las facultades, las carreras y los departamentos suelen asumir atributos particulares según las disciplinas, pero se requiere una instancia unificadora como es la brindada por los órganos superiores de gobierno. Este modelo no desencadena tensiones mayores sobre las capacidades de gobierno y de gestión cuando la complejidad es relativamente baja, con unas pocas facultades y carreras de grado, generalmente intensivas y profesionalmente orientadas, con escasa oferta de posgrados, con ausencia de diferenciaciones marcadas entre investigación y docencia o cuando éstas no tienen relaciones directas.
A mayor complejidad, la capacidad de esas instancias superiores para reconstruir la unidad institucional suele ser limitada por la acumulación de decisiones que deben adoptar y por la imposibilidad de contar con la información relevante para su fundamentación.
• La universidad como organización fracturada.
Responde a la capacidad descriptiva y explicativa del modelo plural es sumamente baja cuando las circunstancias efectivamente enfrentadas difieren de las señaladas. Esta es la razón por la que se fueron desarrollando otros modelos analíticos cuyas aspiraciones fueron dar cuenta de esta creciente complejidad y que se centraron en las consecuencias del carácter fracturado de la universidad sobre la gobernabilidad institucional.
La universidad se conceptualiza como un sistema de base amplia, con alta diferenciación interna, con cátedras, departamentos por disciplinas, carreras, centros de investigación, institutos, etc. Con procesos internos específicos y con despliegue de diversos recursos para el ejercicio de la influencia y la movilización de poder entre unidades y niveles. Están unidas a la preservación de la coherencia. Según estos modelos, la realidad institucional es construida por acciones discretas, convergencias casuales y confrontaciones recurrentes.
Los resultados obtenidos no son la consecuencia de diseños ni la expresión de una voluntad excluyente o que brinda unidad a la acción, sino la acumulación de productos e impactos de procesos de argumentación y de negociación en los que se manifiestan el peso de antecedentes, la eficacia de las estrategias y las inercias de los mapas cognitivos de los actores. El supuesto básico de la no homogeneidad de participantes y disciplinas se radicaliza a partir de la afirmación de la inexistencia de intereses específicos compartidos. El orden institucional no es, por lo tanto, producto de una convergencia colectiva, sino del reconocimiento y respeto a esos intereses. No es discernible en este caso una lógica global que gobierne a la institución, salvo esta modalidad de sus procesos decisorios fuertemente marcada, estos modelos estuvieron originados en esfuerzos analíticos que orientaron la investigación sobre universidades en las que las facultades, los departamentos o las escuelas tienen una gran autonomía. Según estos enfoques la reconciliación de la diversidad sólo es posible a través del consenso o del poder, lo que conduce al tratamiento de la distribución de las capacidades decisorias y de las formas en que éstas se ejercen. La consecuencia operacional de esta línea de abordaje es que los problemas de este tipo de institución podrían aligerarse a través de la creación de ámbitos diferenciados para la atención de cuestiones y la resolución de conflictos.
• La universidad como organización invertida
Es una institución en la que la materia prima fundamental es el conocimiento y cuyo proceso productivo básico consiste en la transmisión y la transformación de ese conocimiento. Su capacidad organizacional crítica reside en sus planteles docentes y de investigadores. Son éstos los que detentan el control sobre el proceso, no los responsables de la conducción o de la administración institucional. El centro de gravedad está en la base, conformando una realidad invertida cuya dirección es desde abajo hacia arriba, contrariamente a las estructuras jerárquicas convencionales. Este atributo es el que da lugar a una realidad que algunos autores denominan “bottom heavy”, pues los conocimientos y prácticas de que dependen la legitimidad y la efectividad de la institución están localizados en el nivel operativo, sin que la jerarquía esté en condiciones de introducir consideraciones sustantivas sobre los contenidos disciplinarios instalados en cátedras o departamentos. Esa jerarquía tiene capacidades muy limitadas para emitir juicios e impactar sobre sus procesos y sobre la calidad de sus productos, salvo a través de la fijación de reglas genéricas, de la asignación de recursos o del juicio académico. La consecuencia operacional de estos modelos es que los impulsos renovadores deben provenir de la base institucional.
• La universidad como organización fiduciaria.
Al respecto GERTEL, H. R.(12), subraya el carácter de organización fiduciaria de la universidad como aquella que participa en sistemas de intercambio de diferentes clases. “La universidad intercambia prestigio y méritos académicos de los docentes e investigadores por la expectativa de producción de un aprendizaje en los alumnos o de ciertos resultados de investigación”. Según esta conceptualización, la universidad constituye un ámbito donde los insumos no se corresponden necesariamente con los productos obtenidos; la calidad de los investigadores no está directamente relacionada con la calidad de la formación que contribuyen a impartir, los antecedentes considerados para el reclutamiento docente suelen referirse a cuestiones que no están necesariamente vinculadas con la relación con los alumnos o la calidad del aprendizaje resultante.
Este modelo sugiere que muchas decisiones se adopten sobre la base de información no directamente relacionada ni con los procesos ni con los productos de las actividades realizadas, sino sobre la base de reputaciones y de inferencias a partir de causalidades no debidamente establecidas. Es por ello que se recurre a los pares para legitimar los criterios utilizados y disminuir los riesgos de esta situación de transacción.
• La universidad como organización parcialmente burocratizada.
Los enfoques utilizados para las organizaciones burocráticas pueden enriquecerse a partir de la introducción de dimensiones tales como la estructura de tareas, las contingencias ambientales o la dependencia de recursos, éstas sólo permiten dar cuenta de factores que explican diferentes estrategias o niveles de performance, pero sin abandonar el supuesto normativo de la unidad organizacional. Esta conclusión no debe interpretarse como excluyendo la posibilidad de encontrar elementos burocráticos en la universidad. En toda universidad existen ámbitos en los que el modelo burocrático tiene vigencia y constituye el marco analítico que corresponde utilizar. Las unidades administrativas se organizan habitualmente conforme a sus previsiones, la gestión académica está fuertemente formalizada, los procedimientos de designación y los regímenes de la carrera docente o de investigación están rígidamente establecidos, se tiende a regular los más diversos aspectos de la vida institucional y la gestión de alumnos está reglamentada en detalle. Además, la universidad pública debe someterse a los regímenes de personal, de contrataciones, de manejo de recursos y de rendición de cuentas propios del sector público, aun diseñados según el modelo burocrático. Por otra parte, y obviamente, las relaciones jerárquicas no están ausentes en el plano institucional, académico y administrativo. Esta característica de burocratización limitada y parcial de la institución universitaria hace que en su interior coexistan criterios de estratificación organizacional referidos a las posiciones en la estructura jerárquica y a los ámbitos disciplinar y técnico. Esta coexistencia plantea problemas de legitimidad, de competencia por el status y conflictos por la asignación y manejo de recursos
• La universidad como organización política.
Algunos de los elementos componentes de los modelos anteriores sirven para el análisis de la universidad argentina y, en términos más generales, integrada por ámbitos con escasas articulaciones entre sí, que obedecen a sus propias racionalidades.
Esta universidad comparte con otras su carácter resultante, su carencia de sentido unificador y su perfil generado a partir de cristalizaciones de poder pero no de consensos en torno a valores o proyectos. Su diferencia con otras realidades radica en la fuerte presencia corporativa de los claustros y en la ausencia o escaso desarrollo de ámbitos diferenciados que sirvan para el tratamiento de cuestiones específicas. Es así como se produce una confusión constante entre las tareas de gobierno y la gestión cotidiana.
La universidad es un complejo sistema de poder en el cual no sólo la composición de sus órganos de gobierno determina este carácter esencial, influyen también distintos actores que intervienen en los procesos decisorios, movilizando recursos de diferente tipo, motivados por valores y objetivos diversos. Pero esta participación no es constante sino que está fuertemente determinada por las cuestiones en debate, por las estrategias de esos actores y por la percepción que éstos tienen del carácter simbólico y de la efectividad de la participación.
Los acuerdos a los que se arriba son circunstanciales y deben ser revalidados constantemente. Los sistemas de contrapeso evitan giros radicales en las orientaciones y en las decisiones, muchas veces inhibiendo la innovación.
Este modelo es particularmente relevante para indagar sobre las motivaciones que movilizan la participación y sus consecuencias, las cuestiones que la convocan y las oportunidades en que se despliega, la articulación entre decisiones y actores particulares, las características de los procesos de implementación.
Los ámbitos y mecanismos de negociación, las modalidades de articulación de diferentes perspectivas e intereses forman parte también de esta interrogación sobre la distribución y el uso del poder y recursos en que se basa y construye.
Los atributos de la universidad como organización.
Todos los modelos anteriores apuntan a cuestiones que definen a la universidad como sistema complejo y reconocen su especificidad como institución, con privilegio a aspectos parciales según la óptica adoptada. Surge así una caracterización de la institución universitaria conformada por diversos atributos. Esos atributos determinan la dinámica institucional y las respuestas a las demandas del medio, sus capacidades innovadoras y los requerimientos que el gobierno y la gestión deben satisfacer, según SÁNCHEZ MARTÍNEZ(13) / TERRAGNO, A.(14), Esos atributos son:
• Complejidad.
Como todo sistema educativo la universidad es un sistema complejo por la naturaleza de su objeto. Otros elementos que contribuyen a esta complejidad son la multiplicidad de sus objetivos; sus dimensiones; la abundancia de reglas formales; la variedad de sus prácticas informales; el número y la diversidad de los conflictos de que es centro y el horizonte muy lejano sobre el que se extienden sus efectos.
• Ambigüedad da la misión y de los objetivos.
Estos generalmente se enuncian como aspiraciones referidas a múltiples dimensiones, sin que ninguna de por sí tenga capacidad suficiente para imponerse sobre las restantes. En esto las universidades difieren de las empresas privadas o de muchas organizaciones públicas. Se hace referencia habitualmente a la generación y transmisión de conocimiento, a la función educativa y a los servicios a la comunidad, afirmaciones insuficientes para orientar la acción conforme a lineamientos inequívocos. Además, el logro de la misión y de los objetivos es de difícil medición. Las mediciones susceptibles de ser realizadas son múltiples y su relevancia y pertinencia constituyen materias opinables.
• Proyecto abierto.
Por el carácter de su misión y objetivos, la universidad es una construcción cotidiana que tiene que reafirmar permanentemente su identidad y preservar y enriquecer su cultura. Además, los avances del conocimiento, los cambios en los mercados de trabajo y las variaciones en las demandas sociales hacen que la universidad deba estar revisando continuamente sus acciones y productos a través de un proceso de retroalimentación entre el ambiente y la universidad
• Carácter multidimensional.
El sentido de la institución para sus miembros y para la sociedad es multidimensional, como consecuencia de la convergencia de diversos actores sociales. Así planteada la institución constituye el marco para el despliegue de diferentes estrategias. Además, la pertenencia a la universidad excede a la inclusión en un sistema de producción, agrega prestigio, atribuye status, incorpora a redes sociales, permite la expresión de identidades grupales, se constituye en un factor simbólico con valor de mercado, cristaliza expectativas de promoción personal. Esa pertenencia, por lo tanto, no está solamente asociada a la misión explícita de la institución, ni a la cuantía o calidad de sus productos y resultados.
• Sistema plural de poder.
Los actores participantes tienen distintas visiones, perspectivas y orientaciones. Sus productos están dirigidos a diferentes públicos, y sus procesos afectan de manera desigual a diferentes actores. Por ello podemos afirmar que las demandas que enfrenta la universidad suelen referirse a cuestiones diversas y dispersas, con conflictos y tensiones entre apreciaciones, intereses y prioridades.
• Modalidad colegiada de toma de decisiones.
Los sistemas de gobierno incorporan ámbitos participativos y representativos, los que se reproducen en diferentes niveles de conducción. Ello provoca negociaciones constantes, problemas en la coherencia de las decisiones adoptadas, lentitud en los procesos, dificultades para la anticipación de situaciones y con frecuencia una excesiva deliberación. La consecuencia es que la gestión suele ser reactiva en lugar de proactiva.
• Tecnología problemática.
Como se anticipó, las tecnologías educativas y de investigación tienen resultados inciertos. Las mismas no se suelen legitimar por sus resultados, sino por la convalidación que hacen actores relevantes o comprometidos con la Institución, ellos pueden ser: la comunidad académica, universidades que sirven como referente, las aspiraciones de los padres, la satisfacción de los alumnos, la sociedad.
• Sujeción a criterios extra organizacionales.
Las universidades son organizaciones sujetas a criterios profesionales y académicos de su plantel de profesores e investigadores. Ello se manifiesta en que estos miembros de la institución preservan un elevado grado de autonomía en la realización de sus tareas, debiendo acreditar para desempeñarlas haber atravesado por un largo proceso de formación y socialización. Suelen tener lealtades divididas entre la institución y la comunidad académica y se plantean fuertes tensiones entre los requerimientos organizacionales en materia de homogeneidad de criterios y procedimientos y los valores profesionales de autonomía y creatividad.
La evaluación de las tareas se rige por criterios no jerárquicos, sometidos al juicio de los pares. La jerarquía es impotente para intervenir en los procesos internos referidos a los contenidos de conocimientos generados y transmitidos, ya que éstos sólo pueden ser operacionalizados y evaluados por expertos de cada disciplina,
• Ámbito de convivencia.
En toda universidad coexisten visiones de la institución, disciplinas, perspectivas, orientaciones y posicionamientos políticos. Esta convivencia está atravesada por fracturas entre grupos académicos por razones disciplinarias, de orientación del trabajo y de articulación con las fuentes de financiamiento, así como entre éstos y los sectores administrativos. A ello se suma la fragmentación debida al distinto grado de involucramiento institucional por las distintas dedicaciones de docentes, investigadores, autoridades y personal administrativo.
• Diversidad de criterios para la legitimación de los liderazgos.
Como organización parcialmente burocratizada y con relaciones jerárquicas, junto a los criterios comunes de legitimación de los liderazgos organizacionales coexisten liderazgos convalidados a través de criterios académicos y de la inclusión en redes sociales y profesionales que exceden a la propia universidad.
• Lealtades múltiples predominantes.
Son las referidas a los grupos disciplinarios y a las pertenencias a ámbitos específicos de la universidad, todo ello por sobre la identidad institucional. Además, el carácter político de la universidad hace que las lealtades hacia grupos externos tengan impactos sobre los comportamientos institucionales.
• Sistemas de información problemáticos.
Estos sistemas están fuertemente determinados por las culturas académicas que coexisten, por el manejo privilegiado de la misma que se realiza en niveles organizacionales subordinados, por la inserción en distintas redes sociales, académicas, políticas, gremiales y por la debilidad de las concepciones y de los arreglos para la gestión universitaria.
• Multiplicidad de articulaciones externas.
La universidad es un sistema que posee articulaciones con las autoridades de política universitaria y presupuestaria, con el mercado de formación y de trabajo, con las entidades profesionales, con las autoridades locales, las familias, la comunidad científica nacional e internacional, las organizaciones empresariales y sindicales. Estas articulaciones se suelen dar en distintos ámbitos y por medio de diferentes actores.
• Conflicto de valores.
La universidad es un sistema en el que la legitimidad, la eficiencia y la excelencia son valores cuya expresión en forma conjunta se presenta como conflictiva y difícilmente armonizable en los procesos decisorios. Debido a estos atributos, la gestión universitaria se desenvuelve siempre en presencia de tensiones, las que deben ser canalizadas positivamente, sin que ello alcance para suprimirlas. BALÁN, J y TROMBETTA, A(15).
3. LA GESTIÓN UNIVERSITARIA.
A pesar que en los últimos años los trabajos académicos y profesionales sobre gestión universitaria han tenido un notable crecimiento en número y en las problemáticas abordadas, persisten algunos aspectos que requieren mayor precisión conceptual y aproximaciones analíticas rigurosas. Este análisis cumplirá con la finalidad de entender la complejidad del sistema universitario y la interrelación que existe entre sus componentes; asimismo poder visualizar el contexto académico y administrativo donde se desarrolla el proceso de elaboración e implementación del PCI.
“Existen importantes trabajos referidos a la gestión universitaria entendida a partir de las funciones básicas de investigación, docencia, extensión, y financiamiento de la Educación Superior, no así para la gestión de la universidad como organización compleja. Se entiende que ella debe abarcar a múltiples actividades propias del nivel universitario, como la única forma de poder concretar sus fines”. MIGNONE(16)
Por su parte las metodologías de evaluación están con frecuencia construidas sobre la base de una consideración exhaustiva y circunstanciada de cada una de esas funciones básicas, con tratamiento escaso o poco sistemático de las dimensiones vinculadas al gobierno y a la gestión de la institución como unidad y conjunto armónico que define una organización inteligente.
Por lo general estas metodologías de evaluación, cuando incorporan la gestión institucional, lo hacen como si ésta fuera una función más, reduciéndola a lo problemático de lo administrativo y financiero. En consecuencia, la gestión institucional suele ser entendida como la resultante de la agregación de las gestiones específicas de las funciones de docencia, investigación, extensión o aquella vinculada a la administración de todos los recursos a disposición de la universidad, sean ellos materiales, financieros o humanos.
El presente análisis se orienta a distintos enfoques que adopta la gestión según sea el espacio en que interactúa a través de los diferentes niveles de la estructura organizativa universitaria. Si bien nos referiremos con mayor frecuencia a la gestión de la institución como un todo no dejaremos de mencionar lo correspondiente a las funciones básicas de investigación, docencia, extensión, etc. en comentarios más específicos.
Estas consideraciones de la gestión universitaria se realizan utilizando un marco analítico según el cual las cualidades y atributos deseables de la gestión deben guardar correspondencia con la concepción de la universidad que la gobierna, con los desafíos y restricciones contextuales que enfrente, con las estrategias y políticas que se adopten y con el modelo organizativo establecido.
Las desarticulaciones que existan pondrán de manifiesto la necesidad de producir ajustes y dar lugar a acciones de cambio organizacional. Esos desajustes podrán ser motivo de la emergencia de nuevos desafíos o restricciones contextuales, a la modificación de las concepciones sobre la universidad o a insuficiencias, carencias o deficiencias en sus estrategias, políticas y modelos de organización y gestión.
La gestión al nivel de la institución.
La gestión institucional es aquella que fija la atención sobre el concepto institución, superando la noción de organización para centrar el análisis en normas, reglas, expectativas de comportamiento, sistemas de gratificación, mecanismos de articulación social, sentidos e identidades.
“Para materializar el concepto de gestión institucional es necesario imaginar a la universidad como un espacio simbólico, con mitos que contribuyen a otorgar sentido a la realidad, pero que a la vez la construyen y la cristalizan, gobernando el pensamiento y estructurando la vida cotidiana”. CLARK, B. R(17), DELORS, J(18).
Este espacio al que hace referencia Clark, se va conformando a lo largo de la historia institucional, atiborrado emocionalmente y brindando comprensión a la acción. Su importancia depende de la capacidad para afirmar su identidad y la de sus miembros.
Sus componentes organizacionales determinan los criterios que se utilizarán para ganar legitimidad, respecto de sus formas y estilos de gobierno, de los principios de la organización, de sus políticas centrales, de sus acciones y para medir su éxito.
Es este espacio universitario el que confiere unidad a una realidad institucional que responde a fines determinados y se encamina detrás de una misión fijando políticas que bajan en líneas de acción y se concretan en la tarea cotidiana de sus autoridades, directivos, docentes, administrativos y estudiantes, todo ello en un contexto de diversidad y cambio permanente. En este orden de ideas es importante retener que la gestión está inmersa en estos atributos institucionales, los convalida, los modifica y resulta determinada por ellos, es decir que podemos afirmar que es parte y esencia de procesos y resultados.
La universidad para ser fiel al sentido que la historia le ha conferido y sumando a ello, el requerimiento institucional de unidad y conjunto armónico que representa, debe encontrar su solidez en los fines que la constituyen, más allá de la multiplicidad de disciplinas, orientaciones, actividades y funciones.
Es decir, debe distinguirse entre la diversidad propia del nivel universitario, necesaria para responder a las demandas de la sociedad, y la unidad de sentido que la debe gobernar para evitar los riesgos del oportunismo institucional, para superar las fuerzas centrífugas que pueden desencadenarse y para hacer uso productivo de la interacción entre disciplinas y actividades en el marco de la diversidad.
Es así que el protagonismo esencial de la gestión universitaria es sustentar la coherencia entre su identidad, su orientación y su desempeño; reafirmando el sentido único al que deben responder las acciones, las respuestas a los desafíos contextuales y la resolución de las tensiones que enfrente y padezca.
Esto debe ser así para que la gestión no se muestre como una tecnología neutra ni una tarea de ingeniería, por el contrario, se manifieste y concrete, como una labor de construcción, preservación y proyección en el tiempo, de valores, principios y conocimientos, que hacen de la organización una institución que contiene a muy diversos actores. La gestión define su razón de ser en los fines a los que sirve y en los resultados que logra, regresando a la sociedad lo que la sociedad le entregó con un valor agregado en la búsqueda permanente del bien común.
La gestión como gobierno y como administración.
Otra visión que puede asignarse a la gestión en el nivel universitario, en el cual se constituye como parte y esencia de procesos y resultados a desarrollar y alcanzar, es aquella que se identifica con lo atinente a gobierno y administración. Conformando tres conceptos convenidos de gestión, no conflictivos entre sí, pero que difieren por su razón temática.
• Gestión acotada:
Esta noción de gestión se refiere a la captación, ordenamiento, afectación y utilización de los recursos necesarios para el cumplimiento de los fines organizacionales. Desde este punto de vista la gestión se asimila al manejo cotidiano de estos recursos en el marco de una estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el esquema de división del trabajo.
Esta perspectiva tiende a reducir el análisis a las funciones administrativas clásicas, como ser la planificación, organización, dirección, coordinación y control, con énfasis en la incorporación, distribución y administración de recursos, sean éstos financieros, materiales o humanos, o en los procesos de formulación e implementación de decisiones políticas que operan y concretan los objetivos organizacionales. Se corresponde con lo que la literatura especializada entiende por “Management”.
• Gestión centrada en dimensiones vinculadas al gobierno.
Esta gestión se relaciona con la responsabilidad que le compete a quienes deben disponer de la capacidad necesaria para definir la misión y el diseño institucional; la fijación de la orientación estratégica; la determinación de los objetivos operacionales y de las ofertas académicas; el dictado de las políticas que regulan su funcionamiento; la naturaleza y atributos de los destinatarios de sus servicios; la definición de estándares de calidad para sus actividades; el establecimiento de los criterios para la captación de recursos y su asignación entre las diversas funciones; el seguimiento y la evaluación de la ejecución de las acciones que se derivan de las definiciones y mandatos anteriores.
Esta definición supera la delimitación formal de atribuciones a los órganos máximos de la institución ya que comprende los comportamientos y decisiones efectivas que se adoptan como consecuencia de esas atribuciones. Se corresponde así con la noción de “Governance” o Gobernancia de la literatura sobre teoría de la organización.
• Gestión en la idea de gobernabilidad.
Es esta la expresión de la capacidad de hacer efectivas las decisiones y de preservar la unidad institucional, sus contenidos simbólicos y su proyección en el tiempo. El análisis trasciende a los órganos formalmente establecidos y a las funciones asignadas, dirige la atención a los procesos decisorios y de implementación sobre los que las estructuras de gobierno tienen incidencia, a las respuestas y consecuencias de las políticas institucionales y a los niveles de legitimidad y consenso alcanzados.
Su propósito es de orientación y conducción institucional, así como la predisposición para percibir, atender y encauzar la creciente complejidad en que se debate la institución universitaria.
Comprende la capacidad para establecer compromisos creíbles, para generar confianza en las políticas adoptadas y para reducir la incertidumbre derivada de los comportamientos oportunistas de los actores
Se puede afirmar que son cuestiones propias de la gestión institucional tanto el gobierno como la administración. En esta idea, entendemos que la gestión en el nivel institucional incluye lo referido al sentido y a la orientación del conjunto institucional.
Incorpora el análisis de la formulación, la sanción y la preservación de las normas formales y de las reglas de comportamiento.
Comprende los procesos de implementación de decisiones políticas y de adquisición, asignación y administración de recursos, con su consiguiente control operacional.
Abarca el mantenimiento del clima y de la cultura organizacional e incluye al conjunto de condiciones para el desempeño de las funciones básicas de la universidad, determinando la calidad de sus prestaciones y los resultados e impactos que produce.
Entiende que la eficiencia administrativa debe seguir a una buena definición de políticas institucionales, a la vez que sostiene que un buen gobierno institucional sólo se consolida en el largo plazo si se apoya en una buena gestión administrativa.
De igual forma, la concepción recomendada atiende a la problemática de la gobernabilidad, que se expresa en la reconciliación entre las demandas externas y los procesos internos, así como, en la integración de la docencia, la investigación y la extensión; la convergencia entre los estudios de grado y de postgrado; la convivencia productiva de actores con intereses, aspiraciones y orientaciones diferenciadas; la articulación entre las funciones que operan con el conocimiento y aquellas que suministran apoyo a las tareas sustantivas y el equilibrio en las relaciones con el Estado, con el Mercado y con los restantes actores sociales. Por consiguiente, se entiende que la gobernabilidad va mucho más allá de la participación y de la distribución del poder.
La gestión debe apuntar a construir la identidad institucional, a preservar su legitimidad, a asegurar la calidad de las actividades que se llevan a cabo y de sus productos, a la eficiencia en el uso de los recursos y a proteger el sostenimiento institucional.
La especificidad de la gestión universitaria.
Se entiende que este enfoque de la gestión universitaria plantea a la actividad de evaluación problemas analíticos y metodológicos difíciles de superar, tanto en las cuestiones de gobierno como de administración, donde se combinan restricciones externas y discrecionalidades internas. Si bien las universidades tienen capacidades de decisión sobre aspectos extremadamente relevantes vinculados a su misión, actividades y relaciones con diferentes actores de la sociedad, están sujetas a regímenes normativos que limitan su discrecionalidad y regulan su estructura y funcionamiento, sus relaciones con la autoridad de política universitaria y su régimen administrativo.
Además, dependen fuertemente de políticas y decisiones de financiamiento adoptadas en otras instancias de gobierno, la gestión de la institución universitaria tiene un impacto no fácilmente identificable sobre las dimensiones que convencionalmente se utilizan para la evaluación de las actividades académicas, como ser el avance científico producido o la formación resultante.
Este modelo de gestión brinda el marco para la labor de investigación o docencia por lo que ese impacto no es directo, sino que debe ser reconstruido por medio de inferencias, por otra parte, no se puede hacer uso de instrumentos desarrollados en organizaciones que no comparten los atributos de ausencia de propósitos de lucro, pluralismo interno, objetivos ambiguamente definidos, orientaciones profesionales externamente reguladas y autonomía de sus integrantes.
Esta es una gestión que, por la presencia y relevancia de los aspectos distintivos del liderazgo, del reconocimiento de los pares y de la participación extendida difiere de aquella que se desarrolla en contextos organizacionales jerárquicos, con resultados medibles en el corto plazo y con indicadores de performance fácilmente cuantificables.
La dimensión temporal de la gestión.
Es otra cuestión que merece señalarse, y en ella puede diferenciarse una aproximación estática y un abordaje dinámico.
El análisis estático atiende a los diseños y a las estructuras, a los stocks de normas de regulaciones y de procedimientos, a las disposiciones estatutarias, a los sistemas de información, a las dotaciones de recursos, etc.
Es decir, concentra su atención sobre los medios institucionales y sobre los marcos que constituyen la infraestructura de la gestión, así como sobre los insumos utilizados, los mecanismos establecidos y las condiciones de la acción.
Identifica decisiones críticas y examina sus consecuencias, utiliza coeficientes para la formulación de juicios, los que recurren a una “estática comparativa” para determinar direcciones, tendencias, logros y déficit.
El análisis dinámico, por su parte, privilegia los procesos, las conductas, los aprendizajes y los impactos.
La gestión como proceso es una confrontación permanente, con tensiones sobre la preservación de la unidad institucional y la diversidad de su interior; entre las externas, la visión estratégica y la atención de la cotidianidad institucional; entre las aspiraciones y los recursos efectivamente disponibles; entre las exigencias participativas y la vigencia de las jerarquías.
Estos dos enfoques tienen una utilidad particular:
La consideración estática sirve a los propósitos de contar con una caracterización institucional. Es un primer paso exploratorio para guiar la indagación y para alimentar el análisis. Es indispensable como punto de partida para la recolección de la información que debe sustentar partes esenciales de la evaluación.
Toda institución adquiere sentido en el tiempo, toda institución es historia y construcción de historia, es anticipo del futuro y es la consolidación de comportamientos.
Por consiguiente, el análisis de la gestión tiene como requisito la disponibilidad de información longitudinal, el seguimiento de procesos, la identificación de hitos institucionales, etc. Todo ello hace que el análisis sea particularmente complejo, pero su realización es lo que permite apreciar las verdaderas contribuciones de la gestión.
La consideración dinámica permite fijar la atención en los diferentes horizontes temporales de la gestión y en su reconciliación institucional. Si se maximiza la eficiencia actual posiblemente se esté deteriorando la capacidad de actuar en el futuro.
Algunos comportamientos de gestión pueden ser respuestas adecuadas a las contingencias presentes pero al mismo tiempo y desde una perspectiva temporal de más largo plazo, deterioran las capacidades institucionales. La opción entre el corto y largo plazo es por demás problemática, pero si se adopta una perspectiva dinámica se subraya la preservación de la identidad, el aprendizaje y la acumulación institucional.
La aproximación dinámica de la gestión es más rica como medio para develar sentidos, identificar racionalidades, contribuir a la “reflexión” institucional y construir una práctica del dialogo.
Permite diagnosticar las tensiones que se dan en su seno y las formas particulares en que se aborda, teniendo en cuenta que éstas son esenciales a la naturaleza de la institución.
Tiene como propósito determinar la calidad de los procesos a través de los cuales se identifican y procesan estas tensiones, el aprendizaje derivado y su aprovechamiento efectivo.
Para esta aproximación son igualmente relevantes los éxitos y los fracasos, los cuestionamientos que se formulan y las respuestas que se ofrecen.
Procura determinar los modos en que ese aprendizaje se socializa, los procesos por los que se le atribuye valor, los senderos a partir de los que se incorpora a la cultura institucional y sus contribuciones a la consolidación de un clima organizacional que lo haga sostenible.
Presta particular atención a las interacciones sociales, lo que exige un acercamiento teórico que recupere las racionalidades de una pluralidad de actores con distintos intereses o aspiraciones.
Conceptualiza a la gestión, como un proceso permanente de manejo de ambigüedades, incertidumbres y conflictos.
Este enfoque es coherente con el tratamiento de la universidad como institución, es decir como ámbito de interacción lleno de sentido.
Por lo tanto, la evaluación debe atender a los procesos y a los significados que les son atribuidos y a como esos sentidos son compartidos, negociados y mediatizados.
Un supuesto del que se parte es que una universidad en la cual no hay un mínimo de sentido compartido sobre su identidad, orientación y misión, sobre la labor universitaria de investigación, de docencia, etc., es simplemente una acumulación de actividades discretas que a partir de algún diseño pueden confluir en un producto, pero no es una institución.
Por consiguiente, el enfoque adoptado entiende que el objeto de la evaluación no son sólo las actividades aisladas que conducen a un producto, como puede ser un graduado o un resultado de investigación, sino que privilegia la calidad de los procesos de generación de ese producto, los que deben tener atributos que conduzcan a la reconciliación de la diversidad y que estimulen el aprendizaje.
4. EL GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD.
Según la legislación vigente cada una de las universidades nacionales se rige por un Estatuto. Éste Estatuto establece entre otros aspectos los órganos de gobierno según se corresponda a determinado paradigma de universidad o instituto universitario. Al respecto podemos concluir que las siguientes son las competencias que asumen las autoridades o funcionarios, el personal académico o administrativo y la comunidad educativa en general.
Competencias de los órganos de gobierno universitario.
• La Asamblea Universitaria.
Es aquella que define las políticas universitarias y es la única que puede modificar el Estatuto.
• El Consejo Superior o Académico.
Es un cuerpo colegiado que ejerce el gobierno directo de la universidad. Esta constituido por el Rector, Vicerrector, los Decanos de los Departamentos, y representantes de los Docentes, Alumnos, Graduados y no Docentes, elegidos a través del sufragio de sus pares.
• El Rector.
Ejerce la representación de la universidad, es la máxima autoridad directiva y según sea estatal o privada, podrá variar la modalidad de su designación, ratificación y/o confirmación y tiempo de permanencia en sus funciones. Tiene el deber de ejecutar las resoluciones de la Asamblea y del Consejo Académico y preside este último cuerpo. Le compete: dirigir, promover y coordinar toda la actividad de la universidad; ejecutar y hacer cumplir todos los estatutos, sus ordenanzas y reglamentos, para lo cual podrá dictar las normas que fueren necesarias; proponer a quien corresponda los nombramientos; proponer al Consejo Académico para su aprobación las ordenanzas, lineamientos generales de investigación y docencia de la universidad; ejercer el poder disciplinario en materia no reservada al Consejo Académico; ejercer el derecho de veto respecto de las decisiones del Consejo Académico, el cual tiene derecho de insistir con el voto de los dos tercio de sus miembros para que el asunto sea sometido a una instancia superior; informar a quien lo designó sobre la marcha de la universidad; asegurar el proceso de evaluación institucional. Se desempeñará como presidente del Consejo de Administración
• El o los Vicerrectores.
Son designados por comisión especial a propuesta del Rector, previa consulta a la Comisión Permanente del Consejo Superior, permanece o permanecen en su cargo por un tiempo menor que el Rector pudiendo ser reelegidos. Al o los Vicerrectores les compete desempeñar todas aquellas funciones que el Rector delegue en el ejercicio de su competencia, reemplazar transitoriamente al Rector en caso de licencia, renuncia, impedimento o fallecimiento según lo disponga la autoridad que lo designó.
• Los Decanos.
Son nombrados a propuesta del Rector con consulta de los miembros del Consejo Superior por la instancia que designó al Rector en sus funciones, pueden ser reelegidos por única vez. A propuesta de la instancia que corresponda el Consejo Superior podrá disponer la creación del cargo de Vicedecano cuando las necesidades de una Facultad así lo requieran.
• El Vicedecano.
Es nombrado bajo las mismas normas que el Decano. Desempeña las funciones que el Decano le delegue, es miembro nato del respectivo Consejo Directivo y reemplaza al Decano en caso de licencia o impedimento transitorio.
El Consejo Superior se reunirá en Plenario o en Comisión Permanente debiendo ser citado por el Rector, requiere el quórum de la mitad más uno de sus miembros y sus decisiones salvo previsión especial de los estatutos serán adoptadas por mayoría absoluta de sus miembros presentes.
Componen la Comisión Permanente del Consejo Superior: El Rector, el o los Vicerrectores y los Decanos de las Facultades de la sede principal. Podrán ser invitados los Decanos de las subsedes o facultades ubicadas fuera de la sede principal según lo establezca la reglamentación respectiva.
Compete al Consejo Superior en Plenario: aprobar los lineamientos generales de investigación y docencia de la universidad; aprobar las ordenanzas y reglamentos en materia académica; establecer nuevas subsedes, extensiones, facultades, institutos, departamentos y cualquier otro establecimiento o centro de investigación y docencia con el previo acuerdo del Consejo de Administración en lo que concierne al aspecto financiero y administrativo -recordamos que el Rector se desempeña como presidente de dicho consejo-; tratar todos los temas que conciernen al gobierno académico de la universidad y que sean sometidos a su consideración por el Rector o por la Comisión Permanente del Consejo Superior; dictar su reglamento interno, con la aprobación de los dos tercios de sus miembros; aprobar el escudo o emblema, logo, himno, bandera y patronazgo de toda la universidad o de alguna de sus dependencias.
Compete a la Comisión Permanente del Consejo Superior: aprobar las carreras, los planes de estudio, los cursos y los proyectos de investigación de acuerdo con los reglamentos de la universidad y las leyes civiles en la materia, con el previo acuerdo del Consejo de Administración en lo que concierne al aspecto financiero y administrativo de nuevas carreras y proyectos de investigación; aprobar la designación de los docentes presentadas por el respectivo Consejo Directivo y removerlos según la reglamentación que se dicte al respecto, observando las leyes civiles en la materia . La reglamentación podrá prever la delegación de ciertas atribuciones y la participación de los profesores consejeros en las comisiones internas del Consejo Superior que traten la aprobación de designaciones docentes.
Además le compete autorizar al Rector a firmar convenios con otras instituciones; aprobar la creación del cargo de Vicedecano cuando las necesidades de una facultad así lo requieran; aprobar que el Consejo Directivo de alguna universidad tenga cinco o seis miembros a propuesta del mismo; ejercer el poder disciplinario en materia grave de acuerdo con las ordenanzas y reglamentos de la universidad; dictar su reglamento interno con la aprobación de los dos tercios de sus miembros y conferir el título de profesor o doctor “Honoris Causa” cuando concurran especiales méritos científicos o culturales adquiridos en la promoción de las ciencias, con el previo consentimiento por escrito de la instancia superior
Consejo de Administración.
La administración de los bienes de la universidad está a cargo del Consejo de Administración que se compone del Rector, que lo preside, y de al menos tres miembros designados por la instancia superior. Normalmente permanecen en sus funciones por tres años pudiendo ser reelegidos por una sola vez y a tenor de la legislación civil vigente.
La Comunidad Universitaria.
Esta integrada por los docentes, estudiantes y personal administrativo; asimismo en este espacio se regula las normas y disposiciones inherentes al funcionamiento de la comunidad, su identidad y fines.
• Los Docentes:
Son aquellos sobre los cuales recae la responsabilidad de promover la calidad académica de la universidad, como así también el hecho de sostener la identidad que sustenta la institución educativa de que se trate y el cumplimiento de sus fines, para ello es necesario que compartan su visión y demuestren la integridad de su proceder en el desempeño de la docencia y la investigación científica.
Los docentes han de tener el título académico que exige la legislación civil. Además las autoridades académicas deberán poner especial atención en que los profesores titulares, a quienes es confiada la investigación y docencia de las diferentes cátedras, tengan el título académico máximo en la propia disciplina. Esto les permitirá además de actuar con idoneidad científica y pedagógica ser los principales actores en generar los nuevos conocimientos. Asimismo disponer de la capacidad necesaria para interactuar desde la cátedra hacia otros niveles de la organización. Transferir sus conocimientos y experiencias a través de una relación participativa en el marco de la comunidad universitaria que integran o aquellas con las que se relacionan. Es recomendable que las instituciones universitarias dispongan de un número suficiente de profesores con dedicación especial.
• Los Estudiantes:
La admisión de estudiantes a la universidad se regirá por la legislación civil, además es conveniente comprobar la madurez que se requiere para la realización de estudios superiores mediante un adecuado régimen de ingreso. Esta madurez les permitirá aceptar formalmente los fines de la Educación Superior y acatar las normas que se establecen para su funcionamiento.
• El Personal Administrativo:
Debe participar en la vida de la universidad identificado con sus fines, promoviendo el desarrollo de la misma mediante una esmerada gestión de servicio.
CAPÍTULO IV "PLANEAMIENTO ESTRATEGICO"
“La estrategia es una construcción intelectual que liga lo que uno es hoy con lo que quiere ser mañana, de modo sustantivo y concreto. Se puede pensar a la estrategia como un puente. Los valores son la base en que se afirman los estribos del puente, la orilla cercana es la realidad de hoy, la orilla lejana es la visión, la estrategia es el puente mismo.”Gordon R Sullivan y Michael V Harper
1. CONCEPTOS GENERALES.
La sociedad mundial a fines del siglo XX presenta con motivo de la globalización múltiples transformaciones científico–tecnológico en todos los campos del quehacer humano. Esto se ve reflejado en lo económico y cultural donde se percibe que lo económico, la ciencia, la tecnología y la capacitación de los ciudadanos pasan a ser la principal estrategia para el crecimiento con equidad de los países. Que el conocimiento como factor estratégico ostenta valor ya que de él depende el progreso de las sociedades en el mundo.
Nuestra era se caracteriza por ser creadora de conocimientos. Ésta es la función esencial de la universidad junto a la investigación y transferencia de nuevos conocimientos que la sociedad demanda según sus principios y valores.
También sabemos que en el marco de toda institución universitaria deben interactuar los procesos de gestión, evaluación y planeamiento estratégico, que este concepto trae implícita la necesidad que las diferentes áreas universitarias realicen sus tareas en forma participativa.
Este trabajo interdisciplinario debe responder a un pensamiento dinámico que a su vez se proyecte a escenarios futuros conformando la visión de la universidad al mediano y largo plazo. Esto es hacia donde deseamos proyectar nuestra realidad actual sustentada en valores y principios institucionales que son parte de nuestra sociedad. Ello se logra mediante un planeamiento estratégico dispuesto a guiar nuestra educación superior en el tiempo.
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
El planeamiento estratégico identificará la dirección de la universidad en el corto, mediano y largo plazo, generando ideas y estudiando debidamente las posibilidades de concreción de las mismas y cumpliendo las etapas necesarias para alcanzar el objetivo fijado. El seguimiento del progreso o debilitamiento del mismo dará lugar a una readaptación de la estrategia en un horizonte dinámico.
Será tarea del planeamiento diseñar la capacitación para los directivos tendiendo a integrar el proyecto institucional, el plan operativo y presupuestos de la universidad, con los programas de desarrollo, planes operativos y presupuestos de las diferentes unidades de enseñanzas y el seguimiento de los resultados obtenidos.
La universidad debe procurar guiarse en todos sus niveles de conducción por una política de planeamiento estratégico que responda a sus estatutos y principios, dando respuesta a las demandas tecnológicas y ocupacionales que requiere la sociedad para la cual forma a los futuros profesionales, en las distintas ciencias según su oferta educativa. Esto se llevará a cabo brindando una formación integral, que realice una síntesis entre excelencia en el campo profesional y el compromiso social desde una cosmovisión sustentada en los valores que sostiene nuestra Constitución Nacional.
De esta manera la universidad tendrá como eje central de su planeamiento estratégico el de constituirse como auténtica comunidad. Como un espacio humano vitalizado por un desarrollo equilibrado e integral de la persona, siendo esta la forma de lograr una presencia pública continua y universal de pensamiento critico y reflexivo en el seno de la sociedad.
Los fines de la universidad se lograrán promoviendo la cultura superior y formando hombres y mujeres insignes por el saber y el reconocimiento de los valores y principios que representan el bien común. Preparados para desempeñar funciones de responsabilidad en la sociedad a lo largo del tiempo
En íntima relación con el planeamiento estratégico la universidad reconoce la necesidad de un proceso de autoevaluación que comprometa todas sus actividades académicas, directivas y administrativas, como así también de las evaluaciones externas necesarias para garantizar el cumplimiento de sus fines. En este orden de ideas y considerando la importancia de proporcionar la estructura correspondiente para una adecuada planificación institucional y con el objetivo de lograr que la misma se recree en un futuro sostenible a mediano y largo plazo, debemos entender al planeamiento estratégico como aquella área de la universidad donde se potencian las incumbencias que corresponden a la evaluación institucional y el planeamiento educativo para una universidad mejor.
Como resultado del planeamiento estratégico se determinará la totalidad de las carreras y cursos de extensión a dictar en la universidad con su respectiva caracterización, estos se desarrollarán en el mediano plazo en la universidad para satisfacer de esta manera la demanda educativa que la sociedad requiere respecto de la formación de sus alumnos y la capacitación profesional de los docentes y egresados.
Permitirá proporcionar las bases para el planeamiento curricular de nivel institucional, en aquellas carreras y cursos de extensión universitaria que se impartan en el ámbito universitario. Este nivel será además el que fije los perfiles de egreso y los objetivos de enseñanza de cada uno de ellos.
El plan que surja hará operativo para las acciones educativas el proyecto educativo institucional de la universidad, en consonancia con el ideario, la finalidad de la formación del nivel universitario, las exigencias que se deriven de la misión y las metas que fijen las políticas y objetivos educativos.
Es importante señalar que la evaluación institucional interna se incorporará como una herramienta o instrumento que formará parte del proceso de gestión de las unidades académicas y de la institución en su conjunto, al mismo tiempo deberá orientar la reflexión comunitaria para hacer de la misma una tarea dinámica y de carácter permanente destinada a verificar el cumplimiento del Proyecto Institucional es decir de todo aquello que se relaciona con su:
MISIÓN.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN ACADEMICA Y ADMINISTRATIVA.
PLANEAMIENTO Y EVALUACIÓN.
RELACIONES INSTITUCIONALES, PUBLICACIONES Y COMUNICACIONES.
DOCENTES.
ALUMNOS.
GRADUADOS.
CARRERAS DE GRADO Y POSGRADO.
INVESTIGACIÓN.
EXTENCIÓN.
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
BIBLIOTECA E INFORMACIÓN.
INFRAESTRUCTURA.
COPERACIÓN ACADEMICA.
MEDIOS ECONÓMICOS.
En este contexto el planeamiento estratégico, en el desarrollo de sus funciones y conformación de nuevos escenarios educativos reconoce en la evaluación institucional y en el proyecto institucional de la universidad su campo operativo más propicio para proyectar dicha excelencia universitaria en un contexto de ideas innovadoras, sustentadas en la finalidad que surge de la misión, hacia nuevos escenarios. Al respecto es interesante recordar que la misión del nivel superior esta conformada por valores, principios y una realidad actual que responde a un estilo de vida, a una demanda de la sociedad inserta en un mundo globalizado que afronta permanentes procesos de cambio institucional. En esta idea la concepción intelectual para la formulación de las estrategias que harán posible lograr la visión innovadora, se afirmará en el concepto de la misión y su finalidad.
Nuestra realidad actual impulsa con renovada fuerza a que la misión del nivel universitario incluya ciertos conceptos, y que los responsables del planeamiento estratégico los consideren para proyectarlos a través de la estrategia a escenarios futuros, con esa finalidad los traemos a consideración:
“Preocupación constante por la búsqueda de la verdad reflejada en su ideario, mediante la investigación, la conservación y la comunicación del saber humano para el bien de la sociedad en un marco de excelencia académica, liderazgo en el campo del conocimiento y compromiso con la comunidad. Con esta concepción académica se realizarán los estudios e impartirán las enseñanzas, la investigación, la formación de los miembros de la comunidad universitaria y las tareas de servicio y compromisos con la sociedad.”
“Organización de la enseñanza para preparar a la juventud y a todas aquellas personas con vocación universitaria en la labor especifica de la cultura, de la investigación científica, de la docencia superior y del ejercicio de las profesiones liberales. Cuidando de promover tanto su especialización científica, profesional, artística o técnica, cuanto su cultura universitaria. Haciéndola capaz de ejercer su vocación con competencia y un recto sentido de los propios deberes y cumplir así un rol dirigencial en la sociedad. Así será como la universidad dará una respuesta adecuada a los graves problemas contemporáneos, particularmente de la realidad argentina y regional, en el complejo campo de la cultura intelectual moderna.”
“La estructura de la universidad debe estar en armonía con su misión y reflejarse en cada una de sus actividades. Se constituirá un centro de altos estudios según la autentica concepción universitaria, deberá estar formado por equipos de investigación, enseñanza y servicios de excelencia constituidos por profesores y estudiosos calificados. Dichos equipos deberán preparar a sus alumnos para que ejerzan su vocación con competencia y un recto sentido del deber y responsabilidad.”
“El dialogo entre la ciencia y lo humanístico, arraigado como prioritario en el sentir de la sociedad, se ha de asumir ante todo en el ejercicio ordinario de la docencia y la investigación y mediante acciones concretas que fomenten una efectiva integración del saber. Particularmente se promoverán cursos, conferencias, jornadas y trabajos de investigación”.
“Las asignaturas o ciencias que contribuyan a la formación integral del futuro profesional deberán implementarse y articularse en conjunción con las disciplinas específicas, de modo que respondan a la unidad del saber y la formación integral del alumno. Estarán presentes en los planes de estudio de las diferentes carreras de manera tal que sean realmente formativas”.
“La conformación de una autentica comunidad universitaria se ha de lograr promoviendo encuentros y actividades culturales, sociales y recreativas destinadas a los alumnos, docentes, graduados, directivos y administrativos. Asimismo una especial atención merece la integración de los alumnos que provienen de diferentes regiones del país, mediante una acción convergente de la universidad y los tutores en los primeros años de estudio. Las actividades deportivas y artísticas serán promovidas como valioso instrumento para un desarrollo integral de la persona y la integración de la comunidad universitaria”.
“La calidad de la educación está en íntima relación con la persona y su calidad de vida, de una vida auténticamente humana, aquella que porque tiene un sentido, vale la pena ser vivida, aquella que se identifica y precisa con los valores libremente elegidos, prácticamente adquiridos y personalmente encarnados”.
“El problema de la calidad está asociada a una multiplicidad de factores, sobre los cuales se debería actuar para obtener como resultado una mejor educación. Entre esos factores podemos mencionar a los profesores, los programas de estudio, los alumnos, las facilidades físicas, el clima institucional, el ethos académico que se haya sido capaz de generar”.
Es decir que a través del planeamiento estratégico, se trata de proyectar la organización en un escenario futuro. Los agentes que elaboran el Plan deben arriesgar un juicio prospectivo sobre el desarrollo futuro de los acontecimientos y formular los escenarios probables.
Consideramos que el trazado de escenarios constituye un concepto y un instrumento de singular potencia tanto en los aspectos, hard (estrategia) como soft (conducción) que se vinculan directamente con el manejo de cambio y con los procesos de cambio institucional.
Como se expreso al inicio de este análisis, es importante remarcarlos ya que el planeamiento estratégico los ha de requerir para afirmar su pensamiento o ideas innovadoras y de esta forma y a través de la estrategia proyectarse a los nuevos escenarios.
Proyecto Institucional.
Nos referiremos al Proyecto Institucional por ser como expresáramos anteriormente el campo operativo más propicio donde el planeamiento estratégico encuentra las expresiones más preciadas, para proyectarlas a través de la estrategia a un escenario complejo que conforma la visión anticipada de la universidad al mediano plazo, creado así mismo las bases de un esquema futuro al largo plazo.
Lo definimos como un documento de gestión educativa de mediano plazo, inspirado en la naturaleza de los fines que persigue el nivel de la Educación Superior e impregnado en todo su contenido por la esencia del ideario de la institución.
Así considerado por la literatura especializada en asuntos educativos, hace propio los principios y criterios al incluirlos como parte de su planeamiento y definirlos en líneas operativas a mediano o largo plazo, en estrategias y en estructuras participativas y organizativas. Es el documento que hace referencia a todos los ámbitos de funcionamiento del Instituto y expresa los acuerdos consensuados sobre los grandes planteamientos y las líneas directrices del Instituto.
Conlleva una tarea de planeamiento centrado en el proceso de compromiso conjunto, en una situación de aprendizaje social con el fin de lograr una transformación en función de los objetivos, el entorno en que se desarrolla y las demandas de la sociedad actual.
Incluye aspectos de la universidad referidos a su historia, misión, principios, líneas de acción. Contiene distintas dimensiones que le proporcionan: relevancia, eficiencia, eficacia, efectividad, proyección y un desarrollo sistémico.
Sus Dimensiones son:
• Dimensión Educativa. Entiende en lo atinente a su misión y objetivos.
• Dimensión Organizacional. Comprende el diagnostico del instituto; su definición institucional; el régimen jurídico; la estructura organizativa; la viabilidad material, de recursos humanos, económicos y financieros.
• Dimensión Pedagógica. Comprende la concepción de aprendizaje, de intervención docente y de la evaluación.
• Dimensión Curricular. Se materializa en el Proyecto Curricular del Instituto, se incluye adjunto a éste manteniendo la misma vigencia. Contiene los Proyectos Curriculares por niveles, áreas, carreras y cursos; los perfiles; contenidos mínimos; actividades extra y cocurriculares. Siendo este documento la parte esencial de la hipótesis lo desarrollaremos minuciosamente en el próximo capítulo.
• Dimensión comunitaria. Entiende en el proceso de capacitación y perfeccionamiento docente, extensión e investigación; orientación educativa; régimen de disciplina y de convivencia.
• Dimensión evaluativa. Es aquella que realiza el seguimiento integral del Proyecto, aspecto al que nos referiremos en la sección siguiente del presente capítulo; optimización de los procesos; toma de decisiones y reorientación.
Evaluación Institucional.
En el Capítulo II hemos hecho referencia a la autoevaluación y evaluación institucional refiriéndonos a la CONEAU. A continuación ampliaremos aquellos aspectos que nos permitan visualizar su rol en el contexto del planeamiento estratégico, haciendo mención a la recomendación fundamental que para el desarrollo equilibrado de las Instituciones de Educación Superior hace el autor Julio GRAO(19), diciendo: “Es necesario emprender procesos de planificación estratégica, gestión de calidad total y evaluación institucional debidamente interrelacionados como herramientas esenciales para abordar un nuevo modelo de gestión universitaria”.
Al respecto comenzaremos definiendo según expresa dicho autor a la “Evaluación Institucional” como aquella que consiste en la reunión de información rigurosa, pertinente, significativa y confiable sobre los diferentes aspectos que integran el quehacer de la institución educativa, posibilitando una valoración de las instalaciones, procesos y resultados.
Desde el punto de vista práctico, el fin último del esfuerzo de evaluación institucional es que la información obtenida sea aprovechada para el reconocimiento de la calidad y para su mejora.
Otro concepto aún más completo es aquel que entiende a la evaluación institucional “como el proceso mediante el cual se obtendrá la información necesaria, la cual una vez analizada permitirá realizar un diagnóstico acerca del instituto, diseñar modos de acción, y tomar decisiones hacia el futuro”(20).
Esta evaluación deberá ser realizada mediante el análisis de las distintas dimensiones en lapsos anuales.
Mediante ella se identifican problemas y realizan propuestas, su finalidad será mejorar la calidad educativa partiendo del propio Proyecto Educativo.
Para que exista la evaluación institucional es necesario la participación de todos los integrantes, es decir de la totalidad de la comunidad educativa, obligando a iniciar un proceso de reflexión y apreciación de situación.(21)
Para cumplir con estos fines los responsables de la evaluación deberán orientar su tarea a la mejora de la calidad educativa, siendo necesario contar con un alto grado de participación y adoptar una perspectiva contextual e histórica referida a los objetivos y al proyecto educativo. La evaluación deberá cubrir todas las funciones universitarias.
El informe final de evaluación es un documento de suma importancia para contribuir al desarrollo del planeamiento estratégico, desde él, se conocerá en profundidad la gestión educativa, los proyectos y propuestas de mejora, permitiendo a través de la estrategia proyectar una transformación de aquellas funciones que resulten necesarias mejorar para el eficiente desempeño de la organización y el mejor cumplimiento de la misión según los fines de la Educación Superior.
Un informe de evaluación debe contener una introducción, una parte donde se reflejen las funciones evaluadas, las conclusiones y por ultimo las propuestas para la mejora de la calidad institucional.
Es importante señalar que la evaluación institucional supone, primero, la autoevaluación, y luego, la evaluación externa. La primera de ellas deberá tomar en cuenta el informe de evaluación que se realice del proceso de enseñanza – aprendizaje, por ser el que permite apreciar el propio trabajo y reconocer las fortalezas y debilidades de la práctica educativa.
Cerrando este capítulo dedicado al planeamiento estratégico, al cual hemos agregado consideraciones atinentes al Proyecto Institucional y a la Evaluación Institucional, podemos afirmar una vez más, que toda meta a lograr en el ámbito universitario responde a un sin numero de acciones de los actores que intervienen en ella. Esto quiere decir que la gestión universitaria debe ser necesariamente participativa y coordinada en todos sus niveles, por ser la forma de integrar cada una de sus funciones sustanciales en un todo que responda al concepto de universidad.
CAPÍTULO V PROYECTO CURRICULAR
“Es aquel documento en el cual se busca asegurar la coherencia e integralidad de la totalidad de las actividades educativas a desarrollar en el lapso de su vigencia, para alcanzar las metas y objetivos educativos; en él se podrá expresar con mayor detalle aquellos aspectos particulares que se juzgue necesarios para la gestión educativa” (.MFD-51-02 Lineamientos Pedagógicos Didácticos de la Educación en el Ejercito Argentino)
1. CONCEPTOS GENERALES.
Cuando nos referimos al Proyecto Curricular en el contexto universitario, estamos ubicándonos en la gestión y planeamiento de la acción educativa, aquella que se basa fundamentalmente en la concepción personalizada de la educación, según la cual se considera al alumno como un ser único y distinto.
La educación personalizada es un proceso dinámico, creativo y unificador, en que la persona va tomando conciencia cada vez más lúcida de sí misma y de su entorno; se abre a los otros, al universo, a la trascendencia y se compromete en el propio desarrollo, en la relación con los demás y en la mejora de la sociedad.
Principios de la acción educativa y los ámbitos de su aplicación.
Definimos un principio desde la perspectiva pedagógica, como aquella norma que orienta como llevar a cabo la acción educativa. Los principios rigen la interacción que se da entre los agentes que intervienen intencionalmente en todo el proceso educativo. Estos principios se aplican en diferentes ámbitos.
• El auto desarrollo perfectivo de la persona está regido por los principios de integridad, singularidad, apertura y autonomía.
- La integridad: implica el compromiso de crecer en unidad de vida y de ayudar a otros a crecer en esa dimensión nuclear, que es el centro de la persona.
- La singularidad: reconoce al educando como ser único, original e irrepetible. Supone la capacidad cognoscitiva del educando, ajustando la ayuda pedagógica a las capacidades y necesidades del mismo. Comprende necesariamente el desarrollo de la creatividad. Se fomentará diversificando los métodos y técnicas de trabajo de manera que se propicie la originalidad y la resolución de problemas.
- La integración: lleva al educando a la relación social y lo proyecta hacia la trascendencia. Debemos considerar que la formación de la persona dentro del proceso educativo no es posible sin la interacción de los demás. A través de ésta el individuo aprende a discernir críticamente las conductas, creencias, normas y valores apreciados por el grupo social al que pertenece, interioriza los que considera validos y se compromete en una relación de intercambio constructivo.
- La responsabilidad: hace libre y responsable al educando principal autor de su desarrollo y de la gestión de su vida.
Es autónoma la persona que decide y gobierna su vida con libertad y responsabilidad. Por esta razón alcanzar la autonomía es el punto central de una educación personalizada.
Es aquella que ayuda a los educandos a la adquisición de criterios personales y a la maduración de su libertad. Procura:
o Ofrecer acciones para la formación de juicios personales ante situaciones de vida.
o Proporciona una amplia variedad de procedimientos y habilidades de trabajo que lo capaciten para resolver los variados problemas que deban afrontar.
o Habitúa a realizar por sí mismos aprendizajes significativos como ser: reflexionar, analizar y tomar una postura personal razonada ante hechos que se le presenten.
o Fomenta la libertad de acción del educando respetando sus decisiones acorde con los valores sustentados.
• La interrelación entre el educador y el educando está regida por los principios de intervención coadyuvante del primero de ellos, la libre adhesión por parte del alumno y el principio de transferencia.
- La intervención coadyuvante requiere del saber académico por parte del docente y de su actuación, la que se deberá apoyar en una autoridad reconocida y legalmente instituida así como en su prestigio, antecedentes e idoneidad profesional.
- La libre adhesión del educando se relaciona al concepto de cooperación voluntaria, al deseo de saber y trascender como persona. Esto permitirá que la transferencia de conocimientos encuentre su ámbito apropiado.
- La transferencia será aquella que sintetiza los principios antes referidos y se vincula a los fines de la enseñanza universitaria, se resume en el acto de concretar lo establecido en el PCI/PCC al transferir los valores y conocimientos profesionales con la cooperación e intervención del conjunto de los alumnos. Es la que da sentido al proceso de enseñanza–aprendizaje y se hace perceptible a través de la cátedra como expresión concreta y realista del ámbito universitario.
La actuación práctica en el proceso de enseñanza–aprendizaje, encuentra su expresión máxima en el reconocimiento de los principios que responden a los conceptos de coherencia, flexibilidad y estilo personal.
o La coherencia relaciona los fines y valores que sustenta la educación con las acciones propias de transferir los conocimientos. Aquí el docente pondrá a prueba sus convicciones personales en un ámbito de libertad académica y su compromiso con un ideario que comparte. La coherencia tiene que ver con la unidad de la persona humana que orienta su saber a un estilo de vida que ha adoptado para sí, comprendiendo que es el mejor para sus alumnos y para el conjunto de la sociedad a la que su labor sirve.
o La flexibilidad se relaciona a la independencia de criterio y al pleno ejercicio de la libertad de cátedra. Este principio se orienta al respeto por las instituciones universitarias que convocan al docente como aquel profesional capaz de transferir sus conocimientos en un ámbito de elecciones y decisiones personales respecto de los contenidos y medios a utilizar para cada una de las situaciones que se tracen. Para un docente consustanciado con la misión de la universidad a la que pertenece, esto implica una amplitud de criterio y una búsqueda permanente de la verdad mediante el uso racional del saber científico–pedagógico. Así como la adaptabilidad a la realidad actual y avance tecnológico a través de generar nuevos conocimientos, que resulten de la investigación docente y participación en los proyectos que realicen las unidades académicas o facultades, según sea la organización de la institución universitaria a la que se pertenece.
o El estilo personal se refiere a que cada docente tendrá derecho a su propio estilo, resultado de sus propias convicciones, de su experiencia docente y de los valores que representa y comparte con la institución. Su formación profesional será permanente y se verá enriquecida por el perfeccionamiento docente, cuya implementación es inherente al sistema universitario al que pertenece. Este estilo personal se potencia con la labor diaria de aquel docente que incentiva la libertad responsable de los alumnos y por su modalidad cognitiva de aprendizaje.
Principios metodológicos para la acción educativa.
Son los que rigen el comportamiento de los diferentes objetos de estudio en un contexto superior que se vincula con otras áreas y realidades del saber, proporcionan un criterio progresivo e incentivan a la creación de nuevos conocimientos, experiencias y capacidades según el ámbito profesional en el que se desarrollen. Ellos son:
• Integralidad.
Es la acción a través de la cual los distintos objetos de estudio que interactúan en la acción educativa se integran en visiones superiores. Ello se logra destacando en el estudio y trabajo que corresponde a cada área los aspectos comunes a todas ellas. Comprende la ordenación de contenidos en forma simple y general, para luego continuar con la diferenciación y complejidad progresiva que permita la integración sobre la base de aprendizajes anteriores. Facilita la estrecha vinculación que debe existir entre la adquisición de conceptos, procedimientos, actitudes y valores; estos últimos contribuyen a la permanente búsqueda de la verdad y el conocimiento como fuente del saber y descripta en el ámbito de la cátedra universitaria como síntesis unificadora.
• Interdisciplinariedad.
Resulta de la contribución que el área de que se trate recibe de otras disciplinas, en un ámbito de complejidad académica que se conecta con la realidad que es objeto de su estudio. Se materializa en la acción participativa de las cátedras universitarias, como efecto de la planificación del nivel que las contiene y relaciona entre sí. Permite que los ejes comunes abordados con recursos propios se articulen entre sí, y se obtenga de ello un conocimiento más abarcativo e integrador que se requiere para el perfil del futuro egresado, se concreta en el trabajo interdisciplinario del docente.
• Gradualidad y creatividad.
Su finalidad es evitar el desborde de conocimientos, que tanto dificulta su transferencia. Contribuir al empleo de una metodología sustentada en un mecanismo de comprensión y naturalidad, que abra el acceso a niveles más complejos del saber humano creando nexos innovadores hacia la generación de nuevos conocimientos. Esto requiere por parte del docente universitario incentivar el pensamiento crítico, entendiendo por él: aquel que desarrolla la imaginación creativa y la capacidad de pensar diferente, reconociendo en el otro todo su potencial intelectual y en un marco de razonamiento sustentado en el saber. Contribuirá a esto último todo aquello que se sujete a propuestas de actividades que desarrollen capacidades, motivaciones, procesos mentales, experiencias, resoluciones ante distintas opciones, situaciones reales o posibles, experimentación y la investigación como parte del proceso de enseñanza.
Gestión de la acción educativa.
Entendemos por gestión de la acción educativa aquella que comprende elementos de diferente naturaleza, como ser: una estructura organizativa, una serie de prácticas directivas, un sistema de representación y una cultura organizacional.
Sabemos que el Proyecto Institucional del cuál forma parte el Proyecto Curricular, es un instrumento de gestión educativa que toma del ideario de la universidad los principios y criterios y teniendo en cuenta las demandas institucionales y sociales, los define en líneas operativas a mediano o largo plazo, en estrategias y en estructuras participativas y organizativas. Hace referencia a todos los ámbitos de funcionamiento de la universidad y expresa los acuerdos consensuados sobre los grandes planteamientos y las líneas directrices de la institución.
En este trabajo hemos analizado a la gestión en los diferentes niveles de la universidad, ello nos permite entenderla como aquella que va más allá de la mera administración clásica debido a que no trata únicamente de alcanzar un determinado objetivo.
Podemos afirmar que en la gestión educativa tiene particular importancia cómo alcanzar el objetivo, cómo hacerlo realidad, cuándo, con quiénes y con que.
Con este enfoque debemos considerar a la gestión como un proceso dinámico, de permanente retroalimentación que permite un crecimiento evolutivo de los proyectos que se desarrollan en el ámbito universitario.
Si bien consideramos que la eficacia de la gestión entre otros aspectos resulta del equilibrio de los fines a lograr, de la demanda social, de la mirada del conjunto de las acciones que se desarrollan en ella, de las dificultades que a diario deben ser superadas y del esfuerzo que supone hacer posible avanzar en dirección a la meta deseada. También la gestión logrará optimizar sus resultados aplicando su propio plan de mejoras, que como resultado de la valoración de la evaluación, le permita generar el cambio necesario que la acerque a los objetivos deseados por la institución.
La gestión educativa está entre el saber y el hacer por cuanto es aquella que organiza y controla el proceso de aprendizaje, es cualitativa, empírica, reflexiva, intangible y tecnológica.
La retroalimentación, como función de la evaluación que se integra en la gestión debe ser un mecanismo interactivo, flexible, que actúa en los diferentes niveles de la institución, que transforma la gestión clásica en una acción dinámica, parte de una organización que toma decisiones, que lleva implícito un crecimiento evolutivo, responsable y con autonomía relativa de sus integrantes.
Este estilo de gestión basado en la interacción permanente entre el diseño curricular, la gestión y la evaluación, se complementa y potencia al actuar en una cosmovisión sustentada en el principio de servicio social. Toda universidad debe incluir éste principio en su proyecto pedagógico y curricular, en su ideario y en todo aquel documento que la institución considere que se vincula con su identidad.
La gestión educativa a la que nos venimos refiriendo es necesario sea sostenida en el tiempo, manteniendo una visión estratégica y situacional, debe ser parte del planeamiento estratégico en esa búsqueda por proyectar la realidad actual al mediano o largo plazo. Esta gestión debe considerarse generadora de cambios importantes en el diario cumplimiento de sus funciones, para ello no deberá apartarse de las ideas rectoras que inspiraron su razón de ser.
Su devenir cotidiano estará signado por políticas, estrategias y objetivos institucionales; la organización inteligente que la enmarca y le da sentido; las prioridades que la propia organización ha determinado; la racionalidad entre los recursos y las acciones educativas para concretar los fines y/o cumplir la misión; el perfil de los egresados; el establecimiento de estándares de desempeño y su valoración en relación al contexto que los rodea; el desarrollo personal y profesional de todos los integrantes de la organización y los requerimientos de la comunidad.
2. PROYECTO CURRICULAR.
Por referimos al Proyecto Curricular, iniciamos el presente capítulo con la siguiente frase:
“Es aquel documento en el cual se busca asegurar la coherencia e integralidad de la totalidad de las actividades educativas a desarrollar en el lapso de su vigencia, para alcanzar las metas y objetivos educativos; en él se podrá expresar con mayor detalle aquellos aspectos particulares que se juzgue necesarios para la gestión educativa”(22).
Este enunciado nos guiará en el desarrollo y sin dudas nos acercará a conclusiones que nos permitan demostrar la trascendencia de dicho documento en el contexto universitario.
Es importante para avanzar en el presente trabajo, analizar ciertos conceptos referentes a la gestión curricular, por desarrollarse ésta en el marco de la gestión educativa. Al respecto se debe entender que gestionar el currículo requiere posicionarse en una plataforma desde la cual se adopten determinadas decisiones que van más allá del “qué enseñar”, para situarnos en el “para que enseñar”. Asimismo este proceso se verá condicionado por posturas previas según la institución educativa y su misión.
La gestión curricular implica tomar decisiones entorno a objetivos y a la selección, secuenciación y organización funcional de los contenidos, para luego plantear las estrategias de enseñanza y finalmente evaluar el proceso y los resultados obtenidos. Estos aspectos se relacionan con determinadas etapas de concreción donde el PCI encuentra su lugar en el marco de la gestión educativa del nivel universitario. Para situarnos en el entorno que contiene y proporciona el ámbito de concreción del PCI desarrollaremos a continuación los niveles de especificación curricular.(23)
Niveles de especificación curricular.
Al referimos a los niveles de especificación curricular, encontramos que en la etapa de concreción que se cumple en el ámbito de la institución universitaria, tiene lugar el Proyecto Curricular.
Analizaremos este documento con mayor profundidad en la idea de dar al Proyecto Curricular el marco que requiere e interpretar su importancia como documento que proporciona coherencia y efectividad desde la dimensión curricular al resto de las dimensiones que conforman el Proyecto Educativo.
Para una mejor comprensión de los nivele de especificación curricular debemos precisar que el currículum, tiene un diseño que se construye en diferentes niveles. La programación de la enseñanza en el sistema educativo comienza con el diseño de los grandes lineamientos de la política educativa y atraviesa sucesivas instancias que especifican y acercan este diseño a la realidad de la cátedra. Éstas instancias se denominan niveles de concreción o especificación curricular.
Asimismo uno de los componentes del proceso de diseño curricular que es objeto de análisis en la mayoría de los niveles de especificación curricular es la selección y organización de los contenidos de enseñanza -contenidos curriculares-.
Definimos a los contenidos curriculares como el “componente curricular” que explicita el conjunto de conocimientos declarativos, procedimientos y actitudes que se propondrán como objeto de estudio en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Definidos de esta forma tiene sentido clasificar a los contenidos curriculares en contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales. Cuando estos tres tipos de contenidos son apropiados y utilizados en la resolución de una tarea, estamos en condiciones de afirmar que se han transformado en competencias. Llamamos competencia a un “saber hacer”, “con saber y con conciencia”.
Los contenidos curriculares deben ser seleccionados y organizados antes de ser impartidos por la cátedra para su aprendizaje y transformación en competencias. Este proceso se realiza en diferentes niveles. En cada nivel, es preciso analizar:
• ¿Quiénes son los responsable de las decisiones que se toman a cerca de la selección y organización de los contenidos curriculares?
• Al tomar tales determinaciones, ¿en que documentos curriculares quedan registrados?
• ¿Cuál es el ámbito de aplicación o exigibilidad del cumplimiento de estas decisiones?
Por lo tanto, cada nivel de decisión, o nivel de especificación de la planificación de la educación, podrá ser a través de:
• Los responsables: personas, instituciones u organismos que tienen a su cargo la planificación de la enseñanza y como consecuencia la selección de los contenidos curriculares.
• Los documentos curriculares: documento escrito de planificación de la enseñanza y por lo tanto en el que se explicitan los contenidos seleccionados.
• Ámbitos de aplicación de las decisiones: delimitación espacial y/o funcional de las personas o comunidades educativas afectadas por las decisiones reflejadas en cada documento.
Antes de abordar el tema de los niveles de decisión sobre los contenidos es necesario recordar cuál es la estructura actual del nivel universitario, al respecto es preciso diferenciar las carreras de interés público de las que aún no han sido declaradas como tales.
Esta consideración la encontramos reflejada en el art. 43, de la Ley de Educación Superior, donde se realiza una diferenciación entre los requisitos que deberán respetar para otorgar título las carreras universitarias reguladas por el Estado por ser de interés público y las carreras no reguladas.
Son carreras reguladas o de interés público aquellas “Cuyo ejercicio pudiera comprometer el interés público poniendo en riesgo de modo directo la salud, la seguridad, los derechos, los bienes o la formación de los habitantes...”(24).
En los hechos se consideran carreras reguladas por el Estado aquellas que el Ministerio de Educación a través de la Dirección Nacional de Gestión Universitaria declara de interés público y a las que les impone los requisitos que se enumeran más abajo.
Dice el art. 43º:
Cuando se trate de títulos correspondientes a profesiones reguladas por el Estado, se requerirá que se respeten los siguientes requisitos:
Los Planes de Estudio deberán tener en cuenta los contenidos curriculares básicos y los criterios sobre intensidad de la formación práctica que establezca el Ministerio de Educación, en acuerdo con el Concejo de Universidades.
Las carreras respectivas deberán ser acreditadas periódicamente por la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria.
Las condiciones impuestas por la ley hacen que los niveles de decisión sobre los contenidos curriculares sean diferentes según se traten de carreras que otorguen titulación para profesiones reguladas o no.
Asimismo puede señalarse que los niveles de decisión para carreras que otorgan titulación para profesiones no reguladas, tienen un gran margen de libertad a la hora de decidir los contenidos curriculares. El cuadro siguiente sintetiza gráficamente el proceso:
Responsables Documento curricular Ámbito de aplicación
Primer nivel de decisión Dirección Nacional de Gestión Universitaria Plan de Estudio Carrera
Segundo nivel de decisión Departamentos Académicos
Equipos Docentes Proyecto Curricular Institucional Institución universitaria
Tercer nivel de decisión Docentes Programas y Planificaciones Cátedra
Del primer nivel de decisión depende el Plan de Estudios de la carrera. Cada universidad puede:
• Proponer la creación de una carrera con un Plan de Estudios nuevo.
• Pedir autorización para modificar el Plan de Estudios de una carrera ya creada.
• Solicitar la extensión académica para el dictado de una carrera en una unidad académica diferente a la que originalmente propuso el plan.
En los tres casos, cada universidad propone creaciones, modificaciones o extensiones de un Plan de Estudios al Ministerio de Educación, quien -junto a sus equipos de asesores y especialistas- aprueba o rechaza el Plan de Estudios propuestos. Si el caso es de aprobación, su ámbito de aplicación es la carrera para la cual se ha propuesto.
En general todo Plan de Estudios debe contener: descripción del título que otorga, modalidad de cursado -presencial, semipresencial o a distancia-, perfil del postulante y del egresado, listado de incumbencias, duración total y distribución de la carga horaria, listado de materias -incluye fundamentación o finalidad y contenidos mínimos-, sistema de correlatividades y demás precisiones que exija cada titulación en particular.
Una vez que la universidad ha obtenido la aprobación del Plan de Estudios debe solicitar a los docentes del claustro que se reúnan en departamentos de materias afines -departamentos académicos- y en equipos docentes por cursos con el fin de lograr acuerdos institucionales sobre la forma en que se implementará el Plan de Estudios aprobado en la institución. El documento curricular que registra estos acuerdos es el Proyecto Curricular (PCI), motivo de nuestro trabajo y al cuál nos iremos refiriendo con mayor detalle a fin de cumplir con el propósito de demostrar lo enunciado en la hipótesis.
En la mayoría de los casos de instituciones universitarias que han elaborado su PCI para una o más carreras y considerando que son parte del documento los Proyectos Curriculares por niveles educativos, áreas, carreras y/o cursos (PCC), podemos señalar que el PCI es el conjunto de los programas que constituyen la especificación y concreción del Plan de Estudios de cada Carrera.
Todo Plan de Estudios cuenta con un listado de materias o áreas curriculares y propone una serie de contenidos mínimos que orientan el desarrollo de las mismas. En función de estos contenidos mínimos o básicos cada cátedra organiza un programa base en el que se proponen los grandes ejes o dificultades que resultan relevantes tratar en cada una de las materias. Cuando estos acuerdos sobre los grandes temas que se van a tratar en cada materia tienen una coordinación horizontal y vertical con las materias afines y conforman una propuesta curricular organizada, coherente e integral, podemos decir que la institución ha elaborado su Proyecto Curricular Institucional.
Como hemos visto anteriormente en los niveles de decisión curricular de las carreras declaradas de interés público y según señala el art. 43 de la ley, existen dos requisitos para las carreras que otorgan titulación para profesiones reguladas que marcan una diferencia sustancial en el primer nivel de decisión sobre los contenidos curriculares:
• Los planes de estudio deberán tener en cuenta contenidos básicos que establezca el Ministerio de Cultura y Educación en acuerdo con el Consejo de Universidades.
• Estos planes de estudios están sujetos a la evaluación y acreditación de la CONEAU.
Por lo tanto, se antepone un nivel de decisión a la aprobación del Plan de Estudios -la formulación de los contenidos básicos- y se modifica parcialmente el nivel correspondiente al Plan de Estudios porque se le agrega la supervisión de la CONEAU. Los niveles inferiores no sufren modificaciones respecto de las carreras para profesiones no reguladas.
Responsables Documento curricular Ámbito de aplicación
Primer nivel de decisión Ministerio de Cultura y Educación de la Nación. Consejo de Universidades. Estándares para la acreditación de la carrera Nacional
Segundo nivel de decisión Dirección Nacional de Gestión Universitaria. CONEAU. Plan de Estudio Carrera
Tercer nivel de decisión Departamentos Académicos
Equipos Docentes Proyecto Curricular Institucional Institucional
Cuarto nivel de decisión Docentes Programas y Planificaciones Cátedra
A partir de los lineamientos generales que el PCI le otorga a cada materia, los profesores de cada cátedra proponen su programa y planificación.
Relaciones y diferencias entre programa y planificación.
El programa es el resultado de la selección de contenidos que hacen los profesores de una cátedra. Expresa el estado actual de una ciencia o disciplina que intenta enseñar. Para realizar esta selección se utilizan fundamentalmente criterios epistemológicos que tienen en cuenta la lógica de la ciencia o disciplina que se pretende enseñar. Debe contener todo aquello que resulta imprescindible para la comprensión de la o las problemáticas fundamentales, que ocupan a los especialistas de la ciencia o disciplina que se quiere enseñar. En otras palabras debe apuntar a formar graduados capaces de detectar el área de problemas relevantes para una ciencia, elegir críticamente un paradigma o enfoque dentro del cual puedan encontrarse las respuestas y hallar la información necesaria para resolver los problemas que atañen a su campo profesional.
La estructura general de un programa incluye: objetivos generales de la materia, listado de contenidos conceptuales por unidad y bibliografía general y específica.
Si el programa debe ser presentado ante la CONEAU este organismo exige que se incluyan: objetivos; contenidos distribuidos en unidades temáticas; bibliografía por unidad; sistema de evaluación; cronograma y bibliografía general. Como podemos apreciar en este modelo de programa se incluyen componentes que son propios del Plan Anual, como el cronograma y el sistema de evaluación.
La planificación es una organización de las actividades que van a realizar docentes y alumnos durante un ciclo lectivo. Además de los componentes del programa en una planificación se pueden incluir: objetivos específicos o por unidad temática; contenidos conceptuales que especifiquen, amplíen o detallen los contenidos del programa; contenidos procedimentales y actitudinales; cronograma; principales estrategias didácticas y actividades; recursos y materiales didácticos previstos; instrumentos, criterios y momentos de evaluación de proceso y final; bibliografía no contemplada en el programa; observaciones que el profesor considera relevantes de realizar; organizadores, esquemas, mapas conceptuales.
La planificación debe actualizarse año tras año, preferentemente, después de un diagnóstico inicial que de cuenta de la situación de los alumnos a los cuales va dirigido. Dado que es una explicitación de lo que el docente piensa hacer durante el año, ésta debe servir de guía a alumnos y docente durante el cursado de la materia. Por esta razón, es deseable que los alumnos tengan acceso a la planificación del docente con el fin de poder organizar sus estudios. Esta posibilidad de realizar cambios no sustanciales en la selección de contenidos responde a la necesaria libertad de cátedra que caracteriza el nivel superior universitario.
Si bien la mayoría de las veces los docentes universitarios no tienen la posibilidad de participar en el diseño del Plan de Estudios de la carrera en la que dictan su materia, sí tienen la oportunidad de proporcionar su asesoramiento para la construcción del PCI y del programa. Cada institución educativa puede sacar enorme provecho de esta actividad, puesto que permite a sus docentes trabajar coordinadamente, actualizarse permanentemente y organizar el proceso de enseñanza-aprendizaje de manera coherente y contextualizada.
La dimensión curricular.
Hasta aquí hemos analizando aspectos generales que se relacionan con la Dimensión Curricular del PEI, es decir el Proyecto Curricular, documento que constituye el conjunto de experiencias que se planifican para alcanzar los objetivos educativos fijados. A él nos referiremos con mayor detalle a fin de analizar su contenido.
Podemos afirmar que el término Proyecto lo relaciona con su carácter experimental, en tal sentido a partir de su implementación se inicia un proceso dinámico en el cual lo planeado se enriquece con la realidad diaria mediante la cátedra universitaria, creando un ámbito propicio para la reflexión, investigación y teorización de las ideas.
A partir de él se podrán adoptar decisiones que contribuyen al mejoramiento de la calidad educativa, esta será una responsabilidad de la evaluación, que a través de diferentes estrategias hará el seguimiento de su desarrollo. El curriculum a desarrollar por la institución universitaria será el determinado en el PEI, concretándose su diseño en propuestas de tipo global mediante la intervención didáctica.
Recordamos al Curriculum como un instrumento de gestión pedagógica-didáctica y de transformación educativa, que se inicia con la misión institucional y de ella define su finalidad, las metas que se propone lograr y la secuencia para alcanzarlas. Como instrumento de gestión, comunica a la comunidad educativa en su conjunto los principios, valores y rasgos más relevantes de un propósito educativo. Está abierto al debate crítico y encuentra en la práctica su sentido de realización. En él se definen las competencias que los futuros egresados deberán incorporar para su ejercicio profesional.
Estas competencias son consecuencia de la interacción entre los conocimientos que se imparten, las capacidades, habilidades, destrezas, todo ello en función de los valores sustentados por la institución.
En el contenido del Proyecto Curricular estarán reflejados todos los principios, valores y normas que rigen el funcionamiento de la institución, esto es necesario para acercar a los estudiantes los conocimientos que harán posible su formación académica y les permita ser desde su ámbito profesional, hombres y mujeres de bien con el propósito de servir a la sociedad. Para cumplir este cometido la universidad procura mediante una exhaustiva selección incorporar además de los aspectos específicos profesionales, los elementos culturales más relevantes que los distingan según su identidad social, propuesta por la institución. Por otra parte intervienen la Psicología, Epistemología y Pedagogía, su contribución en el proceso enseñanza–aprendizaje lleva al curriculum a perfeccionar sus contenidos incluyendo aspectos atinentes a la integración personal, la motivación, el discernimiento de las distintas áreas del saber y reconocer el concepto de formación permanente como método de actualización y superación profesional.
El curriculum integra dos dimensiones, la que corresponde a su diseño y la propia de su desarrollo, ambas permiten concebirlo como el conjunto de experiencias programadas por la institución educativa que conlleva en sí el posterior análisis de los resultados de dicho proceso educativo. Bajo esta concepción que une el pensamiento y la acción el curriculum se concreta a través de un listado de contenidos racionalmente ejecutables en las prácticas educativas.
Su esquema formal hace del curriculum un proyecto global de educación, integrado por un conjunto de saberes organizados por asignaturas o áreas especializadas que han sido valorados y reconocidos según la visión de la institución y en respuesta a las demandas de la sociedad a la que sirve.
Estructura del proyecto curricular - su contenido.
Al avanzar sobre el curriculum, vemos que enriquecido del documento que lo contiene (PEI), en todo lo referente a la historia de la institución, a su cultura, identidad y aspectos sociales que le proporcionan el marco de referencia, surge como instrumento de gestión curricular, es decir como puente entre la teoría y la acción.
Así el Proyecto Curricular se muestra comprometido con un conjunto de objetivos de aprendizaje derivados de niveles anteriores de planeamiento. Logrando en este nivel de concreción dar lugar a la creación de experiencias apropiadas a través del dictado de los diferentes proyectos de cátedra y produciendo efectos acumulativos.
Estos efectos permiten a la evaluación curricular, recoger información válida y confiable para valorar la calidad del curriculum. Los resultados que se obtengan de las prácticas docentes y de la programación anual de las materias servirán para la evaluación de la totalidad del curriculum y proporcionan las bases para la confección del informe final de evaluación y los correspondientes planes de mejora de la calidad educativa.
Como instrumento de gestión curricular analizaremos su contenido con la intención de conocer su esencia y a través de ella diseñar la mejor forma para que su finalidad sea cumplida en la dimensión que corresponda.
• Misión. Se hace referencia a la impuesta por la institución universitaria según sus fines, principios, valores y objetivos educativos que sustentan su razón de ser y propósito institucional. Responde a los fines de la Educación Superior y se enmarca en sus disposiciones legales y normativa vigente. Esta misión guiará al Proyecto Curricular en el cumplimiento de su finalidad.
• Finalidad. Se define como finalidad aquella que busca lograr el documento en su rol de instrumento integrador de la totalidad de las actividades educativas. Éstas podrán ser sistemáticas o asistemáticas y se desarrollarán en el lapso de su vigencia. Se hará mención a su carácter pedagógico, su utilidad para la toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad educativa e importancia como documento que contiene los Proyectos Curriculares de las carreras y cursos que se dicten en la esfera de responsabilidad de la universidad. Todos estos aspectos como los que mencionaremos a continuación es necesario que sean del conocimiento, comprensión y en los casos que corresponda de aplicación por parte de la comunidad universitaria.
• Alcance del proyecto. Al hacer referencia en el párrafo anterior a la vigencia del documento debe considerarse que es un documento de mediano plazo, que su inicio o actualizaciones sean coincidentes con el Proyecto Institucional (PEI). Para estas actualizaciones y/o modificaciones a las que nos referimos es necesario sistematizar un proceso de ajuste curricular, que figure en forma detallada en el documento (PCI), y se realice bajo la responsabilidad de la Secretaría Académica en coordinación con la Secretaría de Evaluación.
El proceso de ajuste son acciones que materializan la participación de diferentes niveles, ya que se inicia sobre la base de la experiencia que el docente adquiere de la impartición de su plan de materia en la cátedra. Las observaciones se asientan en oportunidad de confeccionar los proyectos de cátedra correspondientes, son analizadas por los coordinadores y se elevan a los directores de carrera. Aprobadas por esta instancia son visadas por el Departamento Programación y elevadas a la Secretaría Académica, quien en coordinación con la Secretaría de Evaluación analiza las modificaciones de carácter estructural o no estructural y efectúa las propuestas al Consejo Académico, según corresponda. El Consejo resuelve y remite a la Secretaría Académica a sus efectos. Según sean las modificaciones a los Planes de Materia su aprobación definitiva podrá ser en la instancia universitaria o se requerirá la aprobación por parte del Ministerio de Educación.
El alcance de las acciones que promueve el PCI incentiva los mecanismos interdisciplinarios y la participación de todos los actores intervinientes y vinculantes al proceso de enseñanza-aprendizaje. Entre ellos podemos mencionar a los órganos de gobierno y funcionarios con responsabilidad en el planeamiento educativo; a los responsables primarios de la programación y ejecución de la enseñanza, la evaluación e investigación y a la Secretaria de Extensión en la coordinación con el resto de las secretarías.
Para el diseño de su estructura, intervienen los responsables de la confección de los Proyectos Curriculares de las carreras y cursos que se dicten en la universidad. La confección de estos proyectos, contenidos en el PCI, deben ser considerados por los responsables de la Programación anual para que todas las actividades vinculantes estén debidamente sincronizadas.
En este contexto podemos mencionar que el Proyecto Curricular brinda información relacionada al curriculum a la evaluación curricular, facilitando la valoración de los resultados y la mejora de la calidad institucional. Es así que por entender a la universidad en su responsabilidad primaria de docencia e investigación, difusión y transferencia del conocimiento y a este como factor estratégico de la sociedad actual, encontramos en el PCI el documento integrador de múltiples acciones. Estas acciones educativas en su totalidad deben ser llevadas a la práctica de manera coordinada y participativa como forma de lograr la coherencia e integralidad que contribuya a cumplir las metas fijadas en consonancia con los fines que se persiguen.
• Configuración general de carreras y cursos. La universidad organiza la enseñanza y formación integral para preparar a la juventud y a todas aquellas personas con vocación universitaria, en la labor específica de la cultura, de la investigación científica, de la docencia superior y del ejercicio de las profesiones que requieren de una capacitación de este nivel. La universidad responde de esta forma a las necesidades de una sociedad que le demanda no solo una especialización profesional sino una cultura universitaria y superior que lo comprometa con la sociedad. En esta idea las instituciones desarrollan distintas carreras y cursos en el área de extensión universitaria, con características diferenciadas por su finalidad, duración, vigencia, personal interviniente, estructura, tiempos asignados, y objetivos educativos a alcanzar incluidos en los PCC.
A fin de servir a la mejor compresión del presente documento y la relación que guarda con el Programa Anual, es conveniente agregar un gráfico calendario general de curso que en forma esquemática permita mostrar los principales acontecimientos educativos, en los plazos de su vigencia.
• El objetivo general de la institución universitaria. Será aquel que la universidad se ha propuesto lograr a través de diferentes estrategias que lo harán posible. Se concreta en el tiempo a través del cumplimiento de la misión.
Así planteado y en el ámbito que nos ocupa dichos objetivos se vinculan con la formación integral y armónica del ciudadano que ha optado por un diseño y desarrollo curricular propio de la Educación Superior. En este espacio los valores conforman el estilo de vida aceptado por la sociedad, en su tarea permanente de la búsqueda del bien común. Esta concepción aún más amplia ubica a la persona en cuanto su realización como ser social, siendo útil a la comunidad a la que pertenece y al mundo en general.
Fijar y transferir los objetivos generales y los principios que rigen y dan sustento filosófico a la formación universitaria, es justamente una función del PCI, por ser una fuente de consulta, guía y desarrollo para los integrantes de la comunidad educativa.
Al respecto y siendo fieles a los fines del sistema universitario, las autoridades, funcionarios y docentes sobre los cuales recae la responsabilidad de promover la calidad educativa de la institución y su identidad según sus propios fines, deberán incorporar y desarrollar, de acuerdo a su ámbito de pertenencia, los valores éticos y sociales enunciados en el ideario de la institución que los convoca para su ejercicio profesional. De esta forma deberán promover su comprensión, correcta interpretación y aplicación por los futuros egresados.
Lo expresado en el párrafo anterior se relaciona con la elaboración de los perfiles profesionales, su enunciado constituye parte importante del PCI y son quienes orientan el planeamiento, determinan los fines últimos de un proceso de capacitación y establecen criterios de selección en el ingreso a la universidad.
En este ámbito los perfiles guiarán la instrumentación del proceso enseñanza-aprendizaje, en este aspecto nos referimos a contenidos, metodologías y actividades en general, para que el estudiante universitario se capacite y adquiera determinadas competencias.
Esta comunicación del Proyecto Curricular con los perfiles que como expresamos en el párrafo anterior orientan la totalidad de las acciones educativas y por su intermedio se busca concretar los fines y objetivos educativos impuestos a nivel institucional, señala la importancia a la que nos venimos refiriendo respecto del PCI.
• El PCI como instrumento de gestión. En este nivel de concreción debe señalar y difundir aspectos esenciales sobre la estructura organizativa y la comunicación interna de los elementos integrantes a nivel institución. Señalamos los siguientes:
- La Comunicación que debe mantener el órgano ad – hoc, nos referimos
al Consejo Académico, en su función de órgano asesor de las autoridades universitarias, quienes tendrán la responsabilidad de adoptar las resoluciones para el funcionamiento general de la universidad. En este sentido cabe resaltar la importancia que hemos venido señalando en el presente trabajo sobre una gestión participativa. A ella contribuirá la representación en dicho órgano de todas las instancias. En particular debemos privilegiar la participación de los responsables de la elaboración de los proyectos curriculares y de quienes se desempeñan como titulares de cátedra por ser el nivel de integración, con vinculación directa al desarrollo curricular. En los proyectos de cátedra a través de los docentes, coordinadores y titulares de cátedra interactúan las funciones básicas de la universidad, nos referimos a la docencia, investigación, extensión y evaluación.
- También debemos señalar el control funcional que el Vicerrector ejercerá sobre las secretarias, según sean las funciones que a cada una de ellas le compete en el desarrollo de las actividades de la universidad. Asimismo la interrelación de competencias entre las distintas secretarias, según su grado de responsabilidad en ellas. Al respecto nos podemos referir al empleo de distintos términos comúnmente en uso, como ser: la responsabilidad de “Entender”, “Participar” e “Intervenir”, donde los términos utilizados explicitan claramente el grado de responsabilidad e indican la forma de participación de todas y/o las que resulten convenientes según el asunto de que se trate.
- Con respecto a las relaciones de vinculación de la evaluación, se trate de la evaluación institucional, evaluación curricular o evaluación del proceso enseñanza–aprendizaje, es conveniente que la estructura organizativa contemple las vinculaciones necesarias que faciliten a los integrantes de dicha secretaria desempeñarse con una visión integradora del conjunto de actividades sobre las cuales se deberá hacer juicios de valores. La secretaria de evaluación requerirá de las otras secretarias su colaboración e informes que surjan de las autoevaluaciones parciales, para incluir sus conclusiones en el informe final de evaluación institucional.
- Durante el desarrollo del presente trabajo nos hemos referido lo suficiente sobre la evaluación y su importancia en el mejoramiento de la calidad educativa. Solo queda por señalar que la gobernabilidad en las instituciones universitarias no depende únicamente de la suma de una excelente gestión académica o administrativa, requiere además por ser una organización compleja de acción participativa de todos sus integrantes. Para ello resulta necesario contar con autoridades, funcionarios, cuerpo docente y personal administrativo consustanciado con los fines, misión y objetivos; que conozcan sus normas y documentos rectores que rigen el funcionamiento de la universidad.
• Actividades Cocurriculares y Extracurriculares. Constituyen la parte del PCI que incluye un programa de actividades cocurriculares para el manejo de grupo que se concentra en enseñar a los estudiantes universitarios un comportamiento responsable. Con este enfoque los docentes pueden crear ambientes de aprendizaje en los cuales se aprende a elegir comportamientos apropiados y a crecer tanto académica como socialmente. Esto se logra estableciendo reglas que definan límites de comportamiento; propiciando en los estudiantes confianza en sí mismos y reconocimiento positivo; adoptando una actitud asertiva y positiva; creando una atmósfera en la que la autoestima florezca y en la cual el sentimiento de logro es alcanzado cada día en la cátedra. Entre otras podemos mencionar: deportes y competencias, reuniones sociales, intercambio con otras universidades, viajes de estudio, perfeccionamiento docente, jornadas de coordinación curricular, orientación educativa, ceremonias oficiales y festivas.
Las actividades extracurriculares fomentan entre los estudiantes la constante preparación ya que será a través de esta que se despiertan todos sus sentidos y se desarrollan diversas habilidades. Es por eso que la universidad que tiene como misión la formación integral de la persona ofrece actividades que estimulan las habilidades del pensamiento. Entre otras podemos mencionar la formación de equipos representativos de fútbol y básquetbol. Además, por otra parte debemos considerar como actividades extracurriculares a las que brindan apoyo de becas, lugares de recreación, alojamiento, bibliotecas, jornadas de extensión cultural, y todas aquellas que contribuyan a un ambiente propicio para formar hombres y mujeres exitosos, con una gran seguridad personal y comprometidos con la sociedad.
• Régimen de evaluación y promoción Debe ser incluido en el PCI y orientado a la evaluación integral sobre todos los aspectos de la formación profesional que se brinda en la institución. De el se desprenden los correspondientes a las carreras o cursos de extensión universitaria que se dicten.
Como regulador de las actividades de la universidad existe un código de disciplina y convivencia, al que se debe hacer mención en este documento. Por su parte el enunciado de dicho régimen orienta hacia una serie de normas que permiten la ubicación de cada integrante de la universidad en el preciso lugar de sus obligaciones. Además contribuye para que se actúe eficientemente en el cumplimiento de las funciones, al mismo tiempo facilita el ejercicio del control por parte de los órganos de gobierno y distintas instancias. Su referencia en este documento sirve a su reconocimiento por parte de la totalidad de la comunidad educativa.
Pautas para la elaboración de un Proyecto Curricular.
Las estrategias a seguir para la elaboración del PCI son las siguientes:
• Consultar la documentación rectora: esta documentación consiste en reglamentos, doctrina existente en la universidad y/o manuales donde se van incorporando los cambios o modificaciones educativas. Las leyes de educación, decretos, resoluciones, ordenanzas, manuales derivados para cada nivel de enseñanza, soporte bibliográfico, reglamentos particulares de cada facultad, el PEI, las articulaciones necesarias de la universidad con el SEN.
• El PCI, como aclaramos anteriormente, es la dimensión curricular del PEI, ahora bien formalmente se presentará como un anexo al PEI y Proyectos Curriculares por niveles educativos, áreas, carreras y/o cursos como apéndices del PCI. Generalmente contendrá:
- Los objetivos curriculares de niveles educativos, áreas, carreras y/o cursos. A partir de los objetivos generales del instituto se podrán definir los objetivos curriculares.
- Estructura curricular del instituto por niveles educativos, áreas, carreras y/o cursos, se deberá detallar que niveles educativos, áreas, carreras y/o cursos desarrollará de acuerdo a los objetivos curriculares anteriormente planteados.
- Proyectos de actividades cocurriculares y extracurriculares.
- Proyectos curriculares por niveles educativos, áreas, carreras y/o cursos (PCC), son parte integrante del PCI. Se integran en calidad de apéndices. Son un instrumento de gestión pedagógica-didáctica adecuada al contexto específico del instituto educativo que lo imparte. Se desarrollarán todos y cada uno de los Proyectos Curriculares pertenecientes a los niveles educativos, áreas, carreras y/o curso que se impartan. Los PCC en general contendrán:
Disposiciones legales por las cuales se autoriza su impartición.
Perfiles profesionales particulares y el conjunto de competencias a lograr. Deberán elaborarse según las disposiciones establecidas por el Ministerio de Educación o CONEAU, para su posterior elevación y aprobación.
Están constituidos por la caracterización, los objetivos educativos, la estructura curricular, es decir las materias, áreas programáticas, módulos, la distribución general del tiempo y todo otro aspecto que resulte necesario para especificar las intenciones educativas perseguidas y las acciones a desarrollar para conseguirlas
Los contenidos mínimos; definimos al contenido como un objeto cultural que puede ser enseñado y aprendido, esta idea de contenido se plantea desde el punto de vista didáctico. La selección de los objetos culturales, se convierten en contenido, en tanto se incluyan en el curriculum. Los contenidos comprenden todos los aprendizajes que los estudiantes deben alcanzar para avanzar en la dirección que marcan los fines de la educación.
Criterios de organización y secuenciación; supone criterios para ubicar los contenidos en el tiempo, en función de objetivos generales de nivel, ciclo, año o curso. La secuenciación de contenidos ayuda a analizar los procesos que realizan los estudiantes a lo largo de su formación, a la vez que orientan la secuencia de actividades a desarrollar. Para organizar y secuenciar contenidos se tendrá en cuenta los siguientes criterios: vinculación de ideas; coherencia con la lógica de las disciplinas académicas de las que dependen los contenidos; vinculación de unos contenidos con otros; determinación de los contenidos previos que deberán ser aprendidos; continuidad y progresión de los contenidos a lo largo de los años, ciclos, niveles y cursos, entre áreas y en el interior de las mismas.
Supone concretar formas de intervención pedagógico-didácticas globales, que puedan utilizarse como referencias para que los docentes tengan un denominador común que garantice la coherencia de sus prácticas. Al respecto deberán consensuarse los siguientes criterios: criterios metodológicos; criterios de organización espacial, temporal y sobre agrupamientos; criterios para la selección, elaboración y uso de materiales curriculares y otros recursos didácticos; evaluación educativa, la cual supone un proceso que consiste en la recolección de la información, su análisis y la consecuente toma de decisiones, no solo en la evaluación de los aprendizajes, sino del proyecto en si mismo.
Cabe resaltar que el desarrollo del PCI/PCC implica la etapa de concreción, aquella que debe hacer realidad los fines, misión, objetivos de los diferentes niveles y que encuentran su finalidad en la formación integral de la persona y en todas aquellas razones que hemos anunciado desde el inicio de este trabajo y se refieren a los fines de la universidad en el contexto de la sociedad. En este orden de ideas la fase que toma las decisiones es clave, ya que otorga sentido educativo al proceso evaluador.
3. CONCLUSIÓN PARCIAL:
Al finalizar este capítulo y con el, éste análisis descriptivo iniciado desde los fines de la universidad hasta el tema que motiva nuestra investigación, hemos recorrido un largo camino. Con la satisfacción que nos ha permitido entender a la universidad en todas sus formas.
En este contexto analizamos la finalidad del PCI sobre la que concluimos diciendo que su cumplimiento es un factor de éxito esencial, para alcanzar los fines, principios, valores y objetivos educativos según el perfil fijado por la universidad para sus egresados.
Para que esto sea así, debe implementarse el modo que permita la coordinación y difusión en todos los niveles que necesariamente deben estar involucrados.
CONCLUSIONES
La universidad es un sistema complejo que requiere de una dinámica propia, una estructura organizativa flexible, una gobernabilidad que le permita cumplir los fines que enuncia en su ideario, todo ello en el marco de las disposiciones legales que rigen a la Educación Superior.
El sistema universitario reconoce su dificultad de comunicación interna, debido a los múltiples factores que interactúan en el, condicionando su estilo participativo e integrador de procesos y resultados.
Esta dificultad en sus relaciones jerárquicas y funcionales afecta a que las decisiones que adoptan las autoridades, resulten de un análisis interactivo e impliquen a las instancias con responsabilidad en el diseño y desarrollo del curriculum.
Esta situación se configura como una respuesta insuficiente a la dinámica que debe caracterizar a los procesos y limita las posibilidades a un instrumento de gestión curricular de la importancia del PCI en el cumplimiento de su finalidad.
En este contexto el Proyecto Curricular es el instrumento esencial de la gestión curricular y su actuación implica un puente entre la teoría y la acción. Esta característica distintiva lo compromete para lograr la coherencia e integralidad de la totalidad de las actividades educativas que se desarrollan en el sistema universitario.
En el ámbito de la Secretaría Académica el Proyecto Curricular es el documento que toma los lineamientos curriculares del planeamiento de niveles superiores e impregnado de los fines, principios, valores y objetivos se centra en el desarrollo del proceso educativo. Su análisis posterior sirve a los fines de una mejora continua para el logro de la calidad educativa.
Con la Secretaria de Investigación el Proyecto Curricular se enlaza en la ardua tarea de generar y transferir nuevos conocimientos. Favoreciendo la articulación de las funciones de docencia con investigación. Además promueve el desarrollo de las actividades de investigación para docentes y alumnos como mecanismo que mejora la calidad educativa, en las diversas áreas del conocimiento.
La Secretaria de Evaluación realiza el seguimiento del Proyecto Curricular y procesa la información que éste le proporciona, sobre las prácticas docentes y programación de las carreras y/o cursos que se desarrollan. Esta vinculación permite procesar información válida y confiable y proporcionarla a los niveles de decisión.
Con la Secretaría de Extensión se articula en todo aquello que hace a los proyectos de actividades cocurriculares y extracurriculares. Asimismo difunde las acciones de esta secretaría, tendientes a potenciar el empleo de los recursos humanos; intensificar los vínculos con la comunidad universitaria y la sociedad en su conjunto. Sirve a los fines de acrecentar el acervo cultural mediante la puesta en valor de su tradición y patrimonio cultural.
El Proyecto Curricular es el documento integrador del diseño y desarrollo del curriculum, concebido tanto como el conjunto de experiencias programadas por la institución educativa y el proceso seguido para programarlas, como al conjunto de experiencias vividas por los estudiantes en el contexto educativo y el análisis posterior de los resultados reales de dicho proceso educativo en curso.
Como la dimensión curricular del Proyecto Institucional y por ser dentro de éste la parte que materializa los proyectos curriculares de las carreras y/o cursos que se dictan en la institución, constituye el campo operativo más propicio donde el planeamiento estratégico encuentra las expresiones más preciadas. Estas expresiones el planeamiento estratégico las proyecta a través de estrategias a un escenario complejo que conforma la visión anticipada de la universidad al mediano plazo, creando las bases de un esquema futuro al largo plazo.
Esta participación en los diferentes procesos del sistema universitario muestran su importancia y trascendencia. Por ello es un documento que debe vincularse para la adopción de sus decisiones, para la coordinación de sus procesos y el cumplimiento de su finalidad, en forma simultanea y concurrente con los diferentes niveles de la institución universitaria.
El Proyecto Curricular contribuye a la dinámica propia que requiere el sistema universitario para la calidad de los procesos que lo conforman. A tal fin debe desarrollar sus acciones a través de una estructura organizativa que facilite la comunicación y difusión de sus decisiones para el cumplimiento de su finalidad.
Resulta indispensable conformar órganos coordinadores en asuntos curriculares, integrados por docentes con responsabilidad en el diseño y desarrollo del curriculum (PCI). Éstos órganos entenderán en el tratamiento de temas relacionados con su elaboración, coordinación, difusión y cumplimiento de las decisiones que se originen en el y según sean de aplicación en el ámbito de competencia de los Consejos de Departamentos o Cátedra, Facultades y/o Consejo Superior o Académico del Rectorado.
Los órganos coordinadores serán operativos de los Consejos y se constituirán como “Equipos Especiales de Coordinación Curricular” (EECC) con la autoridad de sus conocimientos y aquella que les sea conferida para el desempeño de sus funciones. Dispondrán de facultades suficientes para intervenir o participar con el fin de asegurar la debida coherencia e integralidad de la totalidad de las actividades educativas, en correlación con los procesos que se cumplen en el ámbito universitario.
Los Equipos Especiales de Coordinación Curricular, en las reuniones o asambleas que se realicen en los respectivos Consejos, serán los responsables de organizar los “Acuerdos de Consejo” en todos aquellos temas de su competencia, como las concordancias que existan y deban ser tratadas. Cumplirán una función de enlace que subsane las dificultades propias de las líneas de comunicación internas, debiendo propender con sus acciones a la retroalimentación continua para la mejora de la calidad educativa.
REFLEXIÓN FINAL
“El disponer en la estructura organizativa del nivel universitario de Equipos Especiales de Coordinación Curricular, responsables del enlace en asuntos curriculares y con participación en las decisiones del Consejo Superior o Académico, Consejo de Facultad, Consejo de Departamento o cátedra, constituye un factor esencial para garantizar el cumplimiento de la finalidad del Proyecto Curricular”.
